2025年ホテル人材戦略：アップスキリングとリスキリングで離職率を低減し持続成長へ

宿泊業での人材育成とキャリアパス
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はじめに

2025年、ホテル業界はかつてないほどの変革期に直面しています。インバウンド需要の回復、多様化するゲストのニーズ、そしてテクノロジーの急速な進化は、私たちホテル会社に対し、従来のビジネスモデルや運営手法の再考を迫っています。その中でも、最も喫緊かつ重要な課題の一つが「人材」です。慢性的な人手不足に加え、従業員の高い離職率は、ホテル運営の安定性だけでなく、サービスの質そのものを脅かしかねません。

総務人事部の皆様は、日々、採用、教育、定着という重責を担っていらっしゃることと存じます。しかし、もはや従来の「経験者採用」や「OJT中心の育成」だけでは、この激動の時代を乗り切ることは困難です。今、求められているのは、従業員一人ひとりの潜在能力を引き出し、変化に対応できるスキルを継続的に提供する、より戦略的な人材育成アプローチです。本稿では、特に「アップスキリング（Up-skilling）」と「リスキリング（Re-skilling）」に焦点を当て、ホテル会社がどのように人材を確保し、育て、そして離職率を低く維持していくべきか、具体的な視点から考察します。

2025年のホテル人材戦略：アップスキリングとリスキリングが鍵

ホテル業界における人材を取り巻く環境は、2025年においても複雑さを増しています。外部環境としては、AIや自動化技術の導入が加速し、ゲストはよりパーソナライズされた、摩擦のない体験を求めるようになっています。これにより、ホテリエには単なる定型業務の遂行だけでなく、高度な問題解決能力、共感力、そしてテクノロジーを使いこなすデジタルリテラシーが不可欠となっています。

一方で、内部環境に目を向けると、従業員のキャリア志向は多様化し、ワークライフバランスを重視する傾向が強まっています。また、労働市場全体の流動性が高まる中、ホテル業界特有の長時間労働やキャリアパスの不明瞭さが、離職の一因となっていることも否めません。こうした状況下で、総務人事部が取るべき戦略は、単に「人を集める」だけでなく、「今いる人材の価値を最大化し、未来に繋げる」ことにシフトしています。

そこで重要となるのが、アップスキリングとリスキリングです。

  • アップスキリング（Up-skilling）：現在の職務で必要とされるスキルをさらに向上させること。例えば、フロントスタッフが高度な顧客対応スキルや多言語対応能力を身につける、レベニューマネジメント担当者がAIを活用した予測分析能力を高めるなどが該当します。
  • リスキリング（Re-skilling）：新たな職務や役割に対応するために、全く新しいスキルを習得すること。例えば、ハウスキーピングスタッフが清掃ロボットの管理・メンテナンススキルを習得する、営業担当者がデータアナリストとしてのスキルを身につけ、顧客データに基づいたマーケティング戦略を立案できるようになる、といったケースが考えられます。

これらの取り組みは、従業員個人の市場価値を高めるだけでなく、企業全体の競争力向上に直結します。特にホテル業界では、人間力とテクノロジーの融合が求められる時代において、従業員が最新のツールを使いこなし、同時にゲストの感情に寄り添う真のホスピタリティを提供できる能力を養うことが、持続可能な成長の鍵となります。

過去記事でも言及したように、ホテル業界は今、「人財不足」という深層的な課題に直面しています。この課題を克服し、人間力で築く持続可能なホスピタリティを実現するためには、従業員一人ひとりが自身のキャリアを主体的に形成できるような環境を提供することが不可欠です。2025年ホテル「人財不足」の深層：人間力で築く持続可能なホスピタリティ

HRMorningの記事から学ぶ人材戦略のフレームワーク

人材育成とキャリアパスの重要性が増す中、HRMorningが2025年9月19日に公開した記事「Upskilling & Reskilling: HR’s Strategy for Workforce Agility」は、総務人事部にとって非常に示唆に富む内容です。この記事は、従業員の能力開発を組織の俊敏性（Workforce Agility）を高めるための戦略的手段として捉え、具体的なステップを提示しています。

引用記事の概要とホテル業界への適用

HRMorningの記事は、アップスキリングとリスキリングを推進するための3つの主要なステップを提唱しています。

  1. Collaborate with team and division leaders to identify four talent factors at every level of the organization: top performers, high-potential employees, solid and steady talent, and non-performers.
    （チームおよび部門のリーダーと協力し、組織のあらゆるレベルで4つのタレント要因を特定する：トップパフォーマー、高い潜在能力を持つ従業員、堅実で安定したタレント、非パフォーマー。）
  2. Work with these leaders to define current and emerging critical skills needed to operate the company at its highest level over the next three to six years.
    （これらのリーダーと協力し、今後3〜6年間で会社を最高レベルで運営するために必要な、現在および将来の重要なスキルを定義する。）
  3. Establish an ongoing internal communications framework for People Managers (training here may also be required) to have biannual discussions with direct reports. These should focus on individual strengths, the requirements of their current role and next projected position, and any gaps that exist. Think of this as reverse engineering an employee’s career path from their perspective.
    （ピープルマネージャー（ここでは研修も必要となる場合がある）が直属の部下と半期ごとに話し合いを行うための、継続的な内部コミュニケーションフレームワークを確立する。これらの話し合いは、個人の強み、現在の役割と次に想定されるポジションの要件、および存在するギャップに焦点を当てるべきである。これは、従業員の視点からキャリアパスを逆算して設計するものと考える。）

これらのステップは、ホテル業界の総務人事部が、従業員のスキル開発を戦略的に進める上で非常に有効なフレームワークとなります。

1. タレント要因の特定とホテル現場への適用

ホテル現場では、スタッフの能力やモチベーションは多岐にわたります。総務人事部は、部門マネージャーと連携し、各スタッフを「トップパフォーマー」「高い潜在能力を持つ従業員」「堅実で安定したタレント」「非パフォーマー」に分類することから始めます。この分類は、単なる評価のためではなく、それぞれの従業員に最適な育成プランを策定するための出発点となります。

  • トップパフォーマー：彼らは模範であり、次世代のリーダー候補です。彼らには、より高度なマネジメントスキルや、新しいテクノロジー導入プロジェクトのリードなど、リーダーシップのアップスキリングを提供します。
  • 高い潜在能力を持つ従業員：彼らは成長意欲が高く、新たな役割を担う可能性を秘めています。彼らには、部門横断的なリスキリングの機会（例：フロントからレベニューマネジメント、F&Bからイベント企画など）や、専門スキルの深化を促すプログラムを提供し、キャリアパスを具体的に提示します。
  • 堅実で安定したタレント：彼らは日々の運営を支える基盤です。彼らには、現在の業務効率を向上させるためのデジタルツールのアップスキリングや、顧客満足度を高めるためのコミュニケーションスキルの深化を促します。
  • 非パフォーマー：彼らには、パフォーマンスが低い原因を特定し、個別カウンセリングや再教育プログラムを通じて、基本スキルの再構築やモチベーション向上を支援します。場合によっては、適性に応じた部署異動や、キャリア再設計の支援も検討します。

このプロセスを通じて、総務人事部は各従業員の強みと弱みを明確にし、よりパーソナライズされた育成計画を立てることが可能になります。

2. ホテル業界で求められる重要スキルの定義

ホテル業界は、ゲストの期待値が常に変化し、テクノロジーが進化し続ける環境です。今後3〜6年間で、ホテルが最高レベルのサービスを提供し続けるために必要なスキルを定義することは、総務人事部の重要な役割です。

これらのスキルは、総務人事部が各部門リーダーと密接に連携し、未来のホテル運営を見据えたロードマップを描くことで、より具体的に定義されるでしょう。

3. キャリアパスの逆算とピープルマネージャーの役割

HRMorningの記事が特に強調しているのは、従業員の視点からキャリアパスを「逆算」し、そのギャップを埋めるための対話を継続的に行うことです。このプロセスにおいて、ピープルマネージャー（部門長やチームリーダー）の役割は極めて重要になります。

総務人事部は、ピープルマネージャーに対し、キャリアカウンセリングや目標設定に関する研修を提供し、彼らが部下との質の高い対話を行えるよう支援する必要があります。半期に一度の面談だけでなく、日々のコミュニケーションの中で、部下の強み、興味、キャリア志向を深く理解し、具体的なスキルアップやリスキリングの機会を提案できるマネージャーこそが、従業員のエンゲージメントを高め、離職率を低減させる鍵となります。

例えば、あるフロントスタッフが将来的にレベニューマネジメントに興味を持っている場合、マネージャーは彼にデータ分析の基礎研修を勧めたり、関連部署での短期的なシャドウイング（業務見学）をアレンジしたりすることができます。この「逆算」のアプローチにより、従業員は自身のキャリアが会社によって真剣に考えられていると感じ、モチベーションの向上に繋がります。

この点は、過去記事の「ホテルGMの人間力と戦略的リーダーシップ：総務人事部が支える人材確保と成長戦略」でも触れられている、マネージャー層のリーダーシップと育成の重要性と重なります。ホテルGMの人間力と戦略的リーダーシップ：総務人事部が支える人材確保と成長戦略

ホテル業界における具体的なアップスキリング・リスキリング戦略

HRMorningの記事のフレームワークを踏まえ、ホテル業界の総務人事部が具体的に取り組むべきアップスキリング・リスキリング戦略を深掘りします。

1. 採用段階での「潜在能力」重視と体験機会の提供

人材不足が深刻化する中、経験者採用に固執するだけでは、優秀な人材の獲得は困難です。今後は、経験よりも学習意欲、適応力、そしてホスピタリティへの情熱といった「潜在能力」を重視した採用にシフトすべきです。

  • ポテンシャル採用の強化：新卒採用だけでなく、異業種からの転職者に対しても、ホテル業界での経験がなくても、顧客志向やコミュニケーション能力が高い人材を積極的に採用します。
    2025年ホテル人材確保の鍵：候補者体験とテクノロジーで拓く採用の未来
  • インターンシップ・職業体験の拡充：就職活動中の学生や異業種からの転職希望者に対し、ホテルのリアルな仕事内容を体験できる機会を提供します。これにより、業界への理解を深め、ミスマッチを防ぎます。特に2025年においても、地域と連携した就職・転職フェアや職業体験は、業界への関心を高める重要な機会となります。例えば、北海道新聞デジタルが報じた「ホテルの仕事に興味津々 ラビスタ函館で柏稜高生が職業体験」のような取り組みは、若い世代にホテリエの魅力を伝え、将来のキャリアパスを具体的にイメージさせる上で非常に有効です。

    ホテルの仕事に興味津々 ラビスタ函館で柏稜高生が職業体験：北海道新聞デジタル
    （引用記事内容の要約：北海道函館市のラビスタ函館ベイでは、地元の柏稜高校の生徒を対象に職業体験を実施。生徒たちは、客室清掃やフロント業務、レストランサービスなど、ホテルの多様な仕事に触れ、ホテリエの仕事の面白さややりがいを体験した。この体験は、将来の進路を考える上で貴重な機会となり、ホテル業界への興味を深めるきっかけとなった。）
  • キャリアコンサルティングの導入：採用候補者に対し、入社後のキャリアパスや育成プログラムを具体的に提示し、長期的な視点での成長をサポートする姿勢を明確に伝えます。

2. パーソナライズされた教育プログラムとテクノロジー活用

画一的な研修ではなく、従業員一人ひとりのスキルレベル、キャリア志向、そして業務内容に合わせたパーソナライズされた教育プログラムが不可欠です。

  • AIを活用したスキルギャップ分析：従業員の現在のスキルと、将来的に必要となるスキルとのギャップをAIが分析し、最適な学習コンテンツを推奨します。これにより、効率的かつ効果的なスキルアップが期待できます。
  • Eラーニングプラットフォームの導入：時間や場所に縛られずに学習できるEラーニングシステムを導入し、基礎知識から専門スキルまで幅広いコンテンツを提供します。特に、多忙な現場スタッフにとっては、自分のペースで学べる環境が重要です。
    2025年ホテル人材育成の鍵：テクノロジーと人間力でエンゲージメントを高める
  • VR/ARトレーニング：実際の現場に近い環境で、接客シミュレーションや緊急時対応のトレーニングをVR/ARを用いて行います。これにより、実践的なスキルを安全かつ効率的に習得できます。
  • 部門横断的な研修とOJTの最適化：異なる部署の業務を経験するローテーション制度や、ベテランスタッフによるメンター制度を強化します。OJTにおいても、単なる「見て覚えろ」ではなく、具体的な目標設定とフィードバックを組み合わせた体系的なプログラムを構築します。
  • AIコーチングの導入：従業員の学習進捗やパフォーマンスデータをAIが分析し、個別のフィードバックやアドバイスを提供します。これにより、マネージャーの負担を軽減しつつ、従業員の自律的な成長を促します。
    2025年ホテル業界の未来戦略：AIコパイロットで叶える人間中心のホスピタリティ

3. キャリアパスの多様化と流動性の促進

従業員が自身のキャリアを長期的に見据えられるよう、多様なキャリアパスを提示し、組織内の流動性を高めることが離職率低減に繋がります。

  • ゼネラリスト育成プログラム：複数の部門を経験し、ホテルの全体像を理解できるゼネラリストを育成するプログラムを設けます。これにより、将来的なGM候補や部門長候補を育てます。
    2025年ホテル業界の羅針盤：GM定義的スキルで描くキャリア戦略
  • 専門職の深化とエキスパート制度：特定の分野（レベニューマネジメント、デジタルマーケティング、F&Bスペシャリストなど）で高い専門性を持つ人材を育成し、その専門性を評価する制度を導入します。これにより、キャリアの選択肢を広げます。
  • 異動・出向制度の活用：グループホテル間での異動や、関連企業への出向などを通じて、従業員が新たな環境でスキルを磨き、経験を積む機会を提供します。これは、従業員のマンネリ化を防ぎ、モチベーションを維持する効果も期待できます。
    ホテル人材流動性の再定義：循環型キャリアとアルムナイで築く持続可能戦略
  • アルムナイネットワークの構築：退職者との関係を維持し、将来的な再雇用や業務委託に繋がるアルムナイ（卒業生）ネットワークを構築します。これにより、業界全体の流動性を高めつつ、優秀な人材との接点を維持します。

これらの取り組みは、従業員が「この会社で長く働き、成長できる」という実感を持つことに繋がり、結果として離職率の低減に貢献します。

離職率低減への影響：エンゲージメントとウェルビーイングの向上

アップスキリングとリスキリングは、単に業務効率を向上させるだけでなく、従業員のエンゲージメントとウェルビーイングを劇的に向上させ、結果として離職率の低減に大きく寄与します。

総務人事部は、これらの相乗効果を意識し、アップスキリング・リスキリングを単なる研修ではなく、従業員エンゲージメントとウェルビーイング向上のための戦略的投資と位置づけるべきです。

運用現場の泥臭い課題とリアルな声

理想的な人材戦略を構築しても、実際の運用現場では様々な課題に直面します。総務人事部がこれらの「泥臭い課題」を理解し、現場のリアルな声に耳を傾けることが、戦略を成功させる上で不可欠です。

  • 「忙しくて学習する時間がない」：

    「日々の業務に追われて、新しいことを学ぶ時間なんてとても取れない。研修も業務時間外だと参加しにくいし、疲れが溜まるだけ。」（フロントスタッフ、30代）

    総務人事部への示唆：学習時間を業務時間内に確保する、またはフレックスタイム制度や短時間勤務制度を活用し、学習に充てる時間を設けることが重要です。Eラーニングの場合も、業務の合間に短時間で学べるマイクロラーニングコンテンツを充実させるなどの工夫が必要です。また、マネージャーが学習の重要性を理解し、積極的に部下をサポートする体制を構築します。

  • 「何のために学ぶのか分からない」：

    「新しいシステムを導入すると言われても、どうせまた一時的なものでしょ？今の仕事に直接関係ないスキルを学んで何になるのか、正直ピンとこない。」（ハウスキーピングリーダー、40代）

    総務人事部への示唆：学習プログラムの目的と、それが個人のキャリアや会社の未来にどう繋がるのかを明確に伝える「ストーリーテリング」が重要です。HRMorningの記事で示された「キャリアパスの逆算」のように、具体的な将来像とスキル習得の関連性を丁寧に説明し、従業員が主体的に学習に取り組めるような動機付けを行います。

  • 「リスキリング後の配置転換が難しい」：

    「データ分析のスキルを学んだはいいけど、実際にそのスキルを活かせる部署に空きがない。結局、元の業務に戻ってしまって、せっかく学んだことが無駄になった気がする。」（F&Bスタッフ、20代）

    総務人事部への示唆：リスキリングプログラムと連動した戦略的な人員配置計画が不可欠です。リスキリング後のキャリアパスを事前に明確にし、関連部署との連携を強化して、スキルを活かせるポジションを創出、または優先的に配置転換できるよう調整します。また、すぐに異動が難しい場合でも、学んだスキルを活かせるプロジェクトへの参加機会を提供するなど、継続的な実践の場を設けることが重要です。

  • 「テクノロジーアレルギーの壁」：

    「新しいシステムは苦手で、覚えるのが大変。結局、慣れたやり方で手作業の方が早いと思ってしまう。」（ベテランフロントスタッフ、50代）

    総務人事部への示唆：テクノロジー導入時の「説明コスト」を最小限に抑え、直感的で使いやすいシステムを選ぶことが第一です。また、年齢やITリテラシーのレベルに応じたきめ細やかなサポート体制を構築します。個別のチュートリアル、質問しやすい環境、成功事例の共有などを通じて、テクノロジーへの抵抗感を和らげ、徐々に慣れてもらう工夫が必要です。
    テクノロジーの「説明コスト」をなくす：2025年ホテルが目指す直感的おもてなし

  • 「評価制度との連動性」：

    「どれだけスキルアップしても、それが給与や昇進に反映されないと、頑張る意味を見失ってしまう。」（セールス担当、30代）

    総務人事部への示唆：スキル習得や資格取得を評価制度に組み込み、報酬や昇進に明確に連動させることが、従業員の学習意欲を維持する上で極めて重要です。スキルマップを作成し、どのスキルレベルに達すればどのような評価やキャリアパスが開けるのかを透明化することで、従業員は自身の成長が正当に評価されると感じることができます。

これらの課題は、総務人事部が現場のマネージャーと密に連携し、「人間力」と「テクノロジー」の両面からアプローチすることで解決の糸口が見えてきます。テクノロジーは学習機会を提供し、業務負荷を軽減しますが、最終的に従業員のモチベーションを引き出し、成長を支援するのは、人間同士の信頼とコミュニケーションに他なりません。

まとめ

2025年、ホテル業界が持続可能な成長を遂げるためには、人材戦略の抜本的な見直しが不可欠です。本稿で考察したように、アップスキリングとリスキリングは、従業員の能力を最大限に引き出し、変化の激しい市場に対応できる「ワークフォースアジリティ」を組織にもたらすための強力な手段となります。

総務人事部の皆様には、HRMorningの記事で示されたフレームワークを参考に、まず自社のタレント要因を特定し、未来を見据えた重要スキルを定義することから始めていただきたいと思います。そして、従業員の視点に立ち、キャリアパスを逆算する形でパーソナライズされた育成プログラムを構築し、ピープルマネージャーを巻き込んだ継続的な対話の機会を創出してください。

テクノロジーは、Eラーニング、VRトレーニング、AIコーチングなどを通じて、学習の機会を拡大し、業務負荷を軽減する強力なツールです。しかし、その根底には、従業員一人ひとりの成長を願い、彼らのウェルビーイングを重視する「人間力」に基づいたホスピタリティ精神が不可欠です。現場の「泥臭い課題」に真摯に向き合い、従業員のリアルな声に耳を傾けることで、初めて実効性のある人材戦略が実現します。

アップスキリングとリスキリングを通じて、従業員が自信とやりがいを持って働き、自身のキャリアを主体的に形成できる環境を整えること。それが、優秀な人材を惹きつけ、定着させ、ひいてはゲストに最高のホスピタリティを提供するホテル会社の未来を築く道となるでしょう。総務人事部の皆様の戦略的な取り組みが、2025年以降のホテル業界の発展を大きく左右すると確信しています。

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