はじめに：なぜ、優秀な若手はホテルを去ってしまうのか？
インバウンド需要の回復に沸くホテル業界。しかしその裏側で、多くのホテルが深刻な人手不足と高い離職率に喘いでいます。特に、未来を担うはずの若手人材が数年で辞めてしまうという現実は、業界全体の構造的な課題となっています。従来の「おもてなしの心」や「憧れの職業」といったイメージだけでは、もはや優秀な人材を惹きつけ、定着させることは困難です。一体、何が起きているのでしょうか。
この問題を考える上で、非常に示唆に富むニュースがあります。総合人材サービスを手掛けるランスタッド株式会社のタレント部長、西野雄介氏が日本ホテル協会のトップセミナーに登壇し、「従業員にとっての『今』の価値観を捉えた人材採用と定着」について講演したというものです。（参考：タレント部長西野雄介が日本ホテル協会トップセミナーに登壇。従業員にとっての「今」の価値観を捉えた人材採用と定着について講演 | ランスタッド株式会社のプレスリリース）
この記事が示すように、問題の核心は、ホテル業界の伝統的な人事戦略と、現代の働き手、特に「Z世代」と呼ばれる若者たちの価値観との間に生じた、深刻なギャップにあります。本記事では、この「価値観のギャップ」を直視し、これからのホテル業界が取り組むべき、採用から定着までを一気通貫で捉えた新時代の人材戦略について深掘りしていきます。
「滅私奉公」は過去の遺物。Z世代が職場に求める3つの価値
「お客様のために尽くすのが当たり前」「見て覚えろ」「若い頃の苦労は買ってでもせよ」。これらは、かつてのホテル業界では美徳とされてきた考え方かもしれません。しかし、現代の若者たちには、もはや通用しないどころか、エンゲージメントを著しく低下させる要因となり得ます。彼らが仕事や職場に求める価値観は、大きく変化しているのです。
1. キャリアの自律性と成長実感
終身雇用が崩壊した現代において、若者たちは「この会社で一生安泰」とは考えていません。彼らにとって会社は、自身の市場価値を高めるための「プラットフォーム」です。そのため、「この会社にいることで、自分はどんなスキルを身につけ、どう成長できるのか」を非常に重視します。明確なキャリアパスが示されず、日々の業務に追われるだけで成長実感が得られない環境は、彼らにとって「時間を無駄にしている」という感覚に繋がり、早期離職の大きな原因となります。
2. ワークライフバランスと心理的安全性
プライベートの時間を犠牲にしてまで仕事に尽くす、という価値観は薄れ、「仕事は人生を豊かにするための一つの要素」と捉える傾向が強まっています。不規則なシフト、長時間労働、休日出勤が常態化している職場は、真っ先に敬遠されます。また、自身の意見が尊重され、失敗が許容される「心理的安全性」の高い環境を求める声も高まっています。高圧的な上司や、同調圧力が強い職場文化は、彼らの心身を疲弊させ、離職へと向かわせます。
3. 貢献実感と透明性・公平性
自分の仕事が、ただの作業ではなく、会社のビジョンや社会に対してどのような意味を持つのか、という「貢献実感」を大切にします。また、評価制度や昇進の基準、給与体系などが不透明で、一部の人の主観によってキャリアが左右されるような環境を極端に嫌います。プロセスが明確で、誰もが納得できる公平な仕組みが求められているのです。
「育てる」から「育つ環境をデザインする」へ。オンボーディングの再発明
こうした価値観の変化を踏まえた上で、人事担当者がまず着手すべきは、入社後の「オンボーディング」の抜本的な見直しです。オンボーディングとは、新入社員が組織にスムーズに馴染み、早期に戦力化するための取り組み全般を指します。これを単なる「新人研修」と捉えていては、入社後のギャップによる早期離職を防ぐことはできません。
ステップ1：期待値の明確なすり合わせ
入社初日に、会社のビジョンやミッションはもちろんのこと、その新入社員に期待する役割、具体的な業務内容、そして数ヶ月後、1年後にどのような状態になっていてほしいかを具体的に伝え、すり合わせることが重要です。同時に、会社が提供できるキャリアパスや成長機会についても正直に開示し、双方の期待値のズレをなくします。「こんなはずじゃなかった」というミスマッチは、この段階で防ぐことができます。
ステップ2：伴走するメンター制度とフィードバック文化
「放置」は若手の不安と孤独感を増大させます。業務指導役とは別に、年齢の近い先輩社員を「メンター」としてアサインし、仕事の悩みからプライベートの相談まで、気軽に話せる関係性を構築することが有効です。さらに、週に一度、月に一度といった頻度で上司との1on1ミーティングを設定し、定期的にフィードバックを行う文化を醸成しましょう。重要なのは、一方的な指示や評価ではなく、対話を通じて本人の成長を支援する「コーチング」の視点です。
ステップ3：テクノロジーを活用した学習環境の整備
マニュアルを渡して「あとは現場で覚えろ」というOJTは、もはや時代遅れです。eラーニングシステムを導入して基礎知識を体系的に学べるようにしたり、動画マニュアルでいつでも業務手順を確認できるようにしたりと、テクノロジーを活用して学習効率を高める工夫が求められます。これにより、教える側の負担を軽減しつつ、教わる側は自分のペースで学習を進めることができ、属人化を防ぐことにも繋がります。
「キャリアの停滞」は離職のサイン。成長実感を与える仕組み作り
オンボーディングが成功し、無事に独り立ちした後も、安心はできません。次なる離職の危機は「キャリアの停滞感」です。日々の業務がルーティン化し、「このままここにいても成長できない」と感じた瞬間、彼らは転職活動を始めます。そうさせないためには、会社として「成長の機会」を意図的に設計し、提供し続ける必要があります。
画一的なジョブローテーションも一つの手ですが、より効果的なのは、個人の意志を尊重する仕組みです。社内公募制度を導入し、本人が希望する部署やポジションに挑戦できる機会を設けることは、キャリアの自律性を求める若手にとって大きな魅力となります。当ブログの過去記事「「点」の経験を「線」にする。ホテルのジョブローテーションをキャリアの武器に変える思考法」でも論じているように、多様な経験を積ませることが、結果的に本人の市場価値と会社への貢献度を高めるのです。
また、資格取得支援制度の拡充や、外部セミナーへの参加費補助など、自己投資を積極的に後押しする姿勢も重要です。こうした施策は、単なる福利厚生ではなく、「会社は自分の成長を応援してくれている」というエンゲージメントを高めるための戦略的投資と捉えるべきです。これら全ては、顧客満足度（CS）の前にまず従業員エクスペリエンス（EX）を向上させるという思想に基づいています。優れたEXなくして、優れたCX（顧客体験）は生まれません。この点については、「「顧客視点」を従業員へ。EX（従業員エクスペリエンス）が創る、選ばれるホテルの条件」の記事も併せてご一読ください。
まとめ：価値観のアップデートなくして、ホテルの未来はない
人手不足の解消と人材定着は、もはや小手先の採用テクニックや福利厚生の改善だけでは達成できません。その根底にあるべきは、経営層や人事担当者が、現代の働き手の「価値観」を深く理解し、それを受け入れる覚悟です。
採用段階から自社のカルチャーや価値観をオープンに伝え、ミスマッチを防ぐ「カルチャー採用」。入社後は、戦略的なオンボーディングでスムーズな立ち上がりを支援し、その後も継続的に成長機会を提供し続ける。そして、その全てを公平で透明性の高い制度と、心理的安全性の高い文化で支えること。
これらは、決して簡単なことではありません。しかし、この変革に取り組むことこそが、自社を「選ばれる職場」へと進化させ、ひいてはホテル業界全体の未来を明るく照らす唯一の道筋と言えるでしょう。従業員一人ひとりのキャリアに寄り添い、彼らの成長を自社の成長に繋げる。その覚悟が今、全てのホテルに問われています。
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