はじめに
2025年現在、ホテル業界はかつてないほどの変化の波に直面しています。テクノロジーの進化、ゲストニーズの多様化、そして何よりも深刻な労働力不足と従業員の定着率の課題は、ホテル経営における総務人事部の役割を根本から変えつつあります。もはや総務人事部は、単なる管理部門ではありません。事業戦略の実現を支え、組織の持続的な成長を牽引する戦略的パートナーとしての役割が強く求められています。
特に、人材の採用、育成、そして離職率の低減は、ホテル運営の根幹をなす要素です。しかし、これらの課題に対するアプローチは、単なる個別の施策に留まらず、組織全体の戦略と連動した人材ポートフォリオの最適化という視点から見直されるべき時期に来ています。本稿では、ラグジュアリーホテルグループのKempinski Hotelsの最新事例を参考に、ホテル業界の総務人事部がどのように人材戦略を再構築し、競争優位性を確立していくべきか、具体的な提言を行います。
Kempinski Hotelsの事例に学ぶ「戦略的人材配置」の重要性
ホテル業界における人材戦略の進化を象徴する興味深い事例が、Kempinski Hotelsで展開されています。2025年10月29日、Kempinski Hotelsは、業界ベテランのPaul Lonergan氏をChief Operating and Asset Management Officer（COO兼資産管理責任者）という新たな役職に任命したと発表しました。このニュースは、単なる人事異動に留まらない、Kempinskiの明確な事業戦略と人材戦略の連動を示唆しています。
この新たな役職の創設は、Kempinskiがグローバルな製品とパフォーマンスの向上、ポートフォリオの強化、そしてラグジュアリーアピールの洗練に注力していることの表れです。Lonergan氏の任命は、オペレーションと資産管理という二つの領域における二重の専門知識が、Kempinskiが現在進行中の戦略的転換と変革の中心であると位置づけられていることを意味します。これは、ホテル経営において、単一の専門性だけでは対応しきれない複雑な課題が増加している現状を浮き彫りにしています。
また、この発表では、既存のKempinski幹部であるManish Nambiar氏が中東、アフリカ、アジア太平洋地域のSVP Operationsに昇進したことも報じられています。これは、外部からの戦略的人材登用と同時に、内部人材の育成とキャリアパスの提供にも重点を置いていることを示しており、持続可能な組織成長には欠かせない要素です。
戦略的人材配置が「採用・育成・定着」に与える影響
Kempinskiの事例は、総務人事部が人材戦略を考える上で、以下の3つの側面において重要な示唆を与えます。
1. 採用：戦略目標と連動した「求める人材像」の具体化
新たな役職の創設は、組織がどのようなスキルや経験を求めているのかを明確にします。COO兼資産管理責任者という役職は、単にオペレーションに長けているだけでなく、資産の価値最大化という視点も持ち合わせている人材が必要であることを示しています。これにより、総務人事部は、単なる欠員補充ではなく、事業戦略の実現に不可欠な「戦略的採用」を行うための具体的な人材要件を定義できます。
従来の採用活動では、特定の部門や職務に必要なスキルセットに焦点が当てられがちでした。しかし、Kempinskiの事例が示すように、複数の専門領域を横断する能力、つまりクロスファンクショナルなスキルを持つ人材の需要が高まっています。総務人事部は、候補者の単なる経験だけでなく、潜在的な学習能力や適応力、そして異なる部門間の連携を促進できるリーダーシップ資質を見抜く採用プロセスを構築する必要があります。これは、ホテル人材競争を勝ち抜く：面接で「資質」を見抜く総務人事の採用戦略でも触れたように、「資質」を見抜く採用の重要性を示しています。
2. 育成：多角的な視点と「超汎用スキル」の醸成
Paul Lonergan氏のような、オペレーションと資産管理という異なる領域の専門知識を併せ持つ人材は、一朝一夕には育ちません。総務人事部は、従業員が多角的な視点を持ち、「超汎用スキル」を習得できるような育成プログラムを設計する必要があります。具体的には、部門間のローテーション、クロスファンクショナルなプロジェクトへのアサイン、外部研修を通じた専門知識の習得などが考えられます。
Manish Nambiar氏のSVP Operationsへの昇進は、内部人材が成長し、より大きな責任を担う機会が組織内に存在することを示しています。これは、従業員が自身のキャリアパスを描き、目標に向かって努力するための強力なモチベーションとなります。総務人事部は、従業員一人ひとりのキャリア志向を把握し、それに見合った成長機会を提供することで、組織全体のスキルレベルを底上げし、将来のリーダー候補を育成する役割を担います。この点は、ホテル現場で輝く「超汎用スキル」：AI時代を生き抜くホテリエの成長戦略やラグジュアリーホテルGMへの道：国際経験と超汎用スキルで拓く成長戦略とも関連します。
3. 定着：明確なキャリアパスと組織への貢献実感
従業員の離職率低減には、明確なキャリアパスと、自身の仕事が組織の戦略目標にどのように貢献しているかという貢献実感が不可欠です。Kempinskiの事例は、新たな役職の創設や内部昇進を通じて、従業員に多様なキャリアの選択肢と成長の機会が提供されていることを示しています。
総務人事部は、従業員が自身のキャリアを長期的に見据えられるよう、社内公募制度の強化、メンターシッププログラムの導入、定期的なキャリアカウンセリングなどを実施すべきです。また、従業員が日々の業務を通じて、KempinskiのLonergan氏のように、自身の専門知識が組織の重要な戦略目標に直結していると感じられるような情報共有とフィードバックの仕組みを構築することが重要です。これにより、従業員のエンゲージメントが高まり、結果として離職率の低減に繋がります。これは、ホテル人材定着の切り札：総務人事が示す「明確なキャリアパス」と「成長戦略」でも提言されている内容です。
ホテル業界における「人材ポートフォリオの最適化」の実践
Kempinskiの事例から得られる教訓を、ホテル業界全体の総務人事部が実践するための具体的なステップを以下に示します。
1. スキルギャップの特定と埋め合わせ
まず、自社の事業戦略達成に必要なスキルセットを明確にし、現状の従業員のスキルとのギャップを特定します。Kempinskiがオペレーションと資産管理の統合を求めたように、今後ホテル業界では、デジタルマーケティング、データ分析、サステナビリティ、レベニューマネジメント、そしてもちろんホスピタリティの深化といった多岐にわたる専門知識が求められます。総務人事部は、これらのスキルギャップを埋めるための具体的な計画を策定し、外部からの採用、あるいは内部での育成のどちらが最適かを判断する必要があります。
2. 内部人材の多角的な育成と「超汎用スキル」の奨励
従業員が特定の部門に閉じこもることなく、複数の業務を経験し、幅広い知識とスキルを習得できるような制度を導入します。具体的には、部門横断的なプロジェクトチームの編成、短期的な他部門への異動（ジョブローテーション）、あるいは外部のビジネススクールや専門機関との連携による研修プログラムの提供などが有効です。これにより、従業員は変化の激しい環境に適応できる「超汎用スキル」を身につけ、将来のリーダー候補としての資質を高めることができます。
特に、AIの進化が業務効率化を加速させる2025年においては、定型業務から解放されたホテリエが、より高度な判断力や創造性、そしてゲストとの深い関係性を築くためのスキルを磨くことが重要です。総務人事部は、こうした「AI時代に求められるホテリエ像」を定義し、それに基づいた育成プログラムを設計する必要があります。
3. データ駆動型の人材戦略への転換
従業員のスキル、パフォーマンス、キャリア志向、エンゲージメントレベルなどをデータとして収集・分析し、人材ポートフォリオの現状を可視化します。AIを活用した分析ツールを導入することで、個々の従業員の強みや成長可能性を客観的に評価し、最適な配置や育成計画を策定することが可能になります。これにより、総務人事部は、経験や勘に頼るだけでなく、データに基づいた科学的な人材戦略を推進できるようになります。
例えば、従業員の離職予測モデルを構築し、早期に介入することで、離職率の低減に繋げることも可能です。また、従業員のスキルデータを基に、特定のプロジェクトに最適なチームを編成するといった、より戦略的な人材活用も実現します。このアプローチは、ホテル人事の未来戦略：データ駆動型ワークフォースが築く「持続可能な人材基盤」やホテル総務人事の未来戦略2025：CHROが拓く「資質」と「AI駆動型人材変革」でも強調されています。
4. 現場スタッフのリアルな声の吸い上げと反映
どんなに優れた戦略も、現場の理解と協力がなければ絵に描いた餅に終わります。総務人事部は、定期的な従業員エンゲージメント調査、個別面談、タウンホールミーティングなどを通じて、現場スタッフのリアルな声、課題、キャリアに関する希望を吸い上げることが不可欠です。
現場からは、「キャリアパスが見えにくい」「特定の業務に偏りがちでスキルアップの機会が少ない」「評価制度が不透明で努力が報われにくい」といった声が聞かれることがあります。これらの声に真摯に耳を傾け、人材戦略や育成プログラムに反映させることで、従業員の納得感とモチベーションを高めることができます。例えば、KempinskiのLonergan氏の事例のように、オペレーションと資産管理を統合する役職が新設された背景には、もしかしたら現場からの「もっと全体像を理解したい」「経営視点で業務に携わりたい」といった潜在的なニーズがあったのかもしれません。
総務人事部は、現場の声を吸い上げるだけでなく、そのフィードバックがどのように戦略に反映されたかを明確に伝えることで、従業員との信頼関係を構築し、組織全体の一体感を醸成する役割も担います。
総務人事部への提言：人材を「最重要資産」に変えるために
ホテル業界の総務人事部が、Kempinskiの事例から学び、人材を「最重要資産」として最大限に活用するための具体的な提言を以下にまとめます。
- 事業戦略と連動した組織設計と人材要件の定義:
単に既存の職務を維持するだけでなく、将来の事業展開を見据え、どのような役職やスキルセットが必要になるかを経営層と密に連携して定義します。Kempinskiのように、複数の専門性を統合する新たな役職の創設も視野に入れるべきです。これは、総務人事の挑戦2025：ホテル人材を「最重要資産」に変える戦略の核心でもあります。
- 透明性の高いキャリアパスと成長機会の提供:
従業員が自身のキャリアを具体的にイメージできるよう、社内公募制度、メンターシッププログラム、部門間のジョブローテーションなどを積極的に導入・強化します。特に、若手従業員に対しては、多様な経験を積む機会を提供し、将来のリーダー候補としての育成に力を入れます。
- クロスファンクショナルなスキル開発とデジタルリテラシーの向上:
オペレーション、セールス、マーケティング、レベニューマネジメント、IT、財務など、複数の部門の知識とスキルを横断的に習得できる研修プログラムを開発します。また、AIやデータ分析ツールなどのデジタル技術を使いこなせるよう、全従業員のデジタルリテラシー向上にも注力します。
- 公正で戦略的なパフォーマンス評価と報酬制度:
個人のパフォーマンスが組織の戦略目標にどのように貢献したかを明確に評価し、それに見合った報酬や昇進の機会を提供します。評価基準は透明性を保ち、従業員が納得感を持って業務に取り組めるようにします。評価制度は、単なる過去の実績評価だけでなく、将来の成長可能性や戦略的貢献度も考慮に入れるべきです。
- AIとデータ分析を活用した人材ポートフォリオ管理:
従業員データ（スキル、経験、パフォーマンス、エンゲージメント、キャリア志向など）を一元的に管理し、AIを活用して分析します。これにより、最適な人材配置、個別化された育成計画、離職リスクの早期特定など、データに基づいた意思決定を可能にします。これは、ホテル人材戦略の未来：AIが拓く「採用・育成」と「持続可能な競争力」で示された方向性とも一致します。
まとめ
Kempinski HotelsがPaul Lonergan氏をCOO兼資産管理責任者に任命した事例は、ホテル業界の総務人事部が、単なる管理業務から一歩踏み出し、事業戦略の実現に直接貢献する戦略的パートナーへと進化すべきであることを明確に示しています。
採用、育成、定着といった従来の課題解決に加え、組織全体の人材ポートフォリオを最適化し、事業戦略と連動した人材配置を行うことが、持続可能な成長と競争力強化の鍵となります。そのためには、多角的なスキルを持つ人材の育成、データ駆動型の人材戦略への転換、そして何よりも現場のリアルな声に耳を傾け、それを戦略に反映させる姿勢が不可欠です。
2025年以降、ホテル業界で真の競争優位性を確立できるのは、人材を「コスト」ではなく「最重要資産」と捉え、その価値を最大限に引き出す戦略を実践できるホテル会社であることは間違いありません。総務人事部には、その変革を牽引する重要な役割が期待されています。
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