2026年、ホテルは部屋数を減らして単価を爆上げできるか？

結論

2026年のホテル経営における勝利の方程式は、「施設数と客室数の意図的な削減」と「高付加価値セグメントへの転換」の両立にあります。HVSによる2026年の市場調査（タオルミーナ事例）によれば、宿泊施設数が年率1.7%減少する一方で、4つ星以上のセグメントが拡大しており、供給を絞ることでエリア全体の希少性と単価を底上げする戦略が有効であることが証明されています。単なる規模の拡大ではなく、資産効率（ROA）を重視した供給の「質的転換」こそが、労働力不足とコスト高騰を乗り越える唯一の道です。

はじめに：なぜ今、供給を「減らす」ことが戦略になるのか

2026年現在、日本のホテル業界はかつてない分岐点に立っています。インバウンド需要は堅調ですが、現場を支える人手は慢性的に不足し、建築資材やエネルギーコストの高騰が収益を圧迫しています。ここで多くの経営者が陥る罠が「稼働率の維持」を目的とした薄利多売です。

しかし、グローバルな観光地ではすでに逆の現象が起きています。それは、あえて供給（客室数）を絞り、1室あたりの単価とゲストの満足度を極大化させる「供給の絞り込み戦略」です。この記事では、なぜ2026年に施設数を減らすことが利益増につながるのか、その構造的な理由と具体的な手法を解説します。

P（Point）：供給の収縮が「エリア価値」と「収益性」を向上させる

結論から述べれば、「低価格帯の供給を減らし、中高価格帯へシフトすること」が、エリア全体のADR（客室平均単価）を押し上げ、持続可能な経営を実現します。

これは、単なる「値上げ」とは異なります。マーケットから過剰な在庫（特に3つ星以下の標準的な客室）が消えることで、宿泊客の選択肢が「体験価値の高い施設」に集約され、結果として1施設あたりの収益性が劇的に改善する現象です。2026年の市場データは、供給の減少が必ずしも売上の減少を意味しないことを示しています。

R（Reason）：コスト構造の変化と「体験」への消費シフト

なぜ、供給を絞ることが合理的と言えるのでしょうか。主な理由は以下の3点です。

1. 限界利益の逆転
清掃費、リネン費、アメニティ費用。これら変動費が2024年比で約20〜30%上昇しています。低い単価で高い稼働率を維持するモデルは、もはや損益分岐点を超えにくくなっています。客室数を減らしてでも単価を上げる方が、営業利益率は高まります。

2. 労働力の最適配置
100室を80%の稼働で回すには膨大なスタッフが必要ですが、50室を100%の稼働で、かつ2倍の単価で運用すれば、必要なスタッフ数は半分近くに抑えられます。深刻な採用難において、これは「守り」ではなく「攻め」の戦略です。

3. デスティネーションの高級化
HVSの報告書（Taormina Market Pulse 2026）によれば、イタリアの高級リゾート地タオルミーナでは、2017年から2024年にかけてホテル数が80から71へと減少しました。特に3つ星ホテルが23%減少した一方、4つ星ホテルは増加。この「質の転換」により、エリア全体のブランド価値が高まり、富裕層の滞在期間が延びる結果となりました。

前提として、宿泊単価を上げるためのマクロな視点については、ホテルの未来は？2026年、宿泊単価を爆上げする新戦略を併せて確認することで、価格設定のロジックがより明確になります。

E（Example）：供給絞り込みとセグメント転換の具体的事例

具体的な市場の変化を、HVSの調査データに基づいた比較表で見てみましょう。これは2026年に発表された欧州の高級リゾート地の事例ですが、日本国内の地方観光地（ニセコ、箱根、京都など）でも同様の傾向が見られます。

【比較】市場供給の変遷とセグメント別の増減

このデータから読み取れるのは、単にホテルが潰れているのではなく、「稼げない低価格帯が淘汰され、1室あたりの価値を高めた施設が生き残っている」という事実です。5つ星ホテルが客室数をあえて減らしている点にも注目です。これは、複数の小さな客室を繋げて「スイートルーム」に改装し、単価を3倍にするような「ダウンサイジング・アップグレード」戦略が取られていることを示唆しています。

日本国内においても、老朽化したビジネスホテルが廃業する一方で、客室数を半分に絞ったライフスタイルホテルへのリノベーションが成功を収めています。現場の運用面では、清掃やチェックインの件数が減ることで、スタッフ一人ひとりがゲストに割く時間が増え、クチコミスコアの向上に繋がっています。

採用やオペレーションの負荷を軽減しつつ質を担保する手法については、外部の専門組織を活用することも有効です。例えば、業者探しの悩みなら、採用代行一括.jpで解決！のようなサービスを利用し、コア業務以外をスリム化することも、供給の質を転換するプロセスにおいて重要な判断基準となります。

供給絞り込み戦略における課題と失敗のリスク

もちろん、この戦略にはデメリットやリスクも存在します。客観的な視点から以下の点に注意が必要です。

• 機会損失のリスク： 需要が爆発した際に、受け入れ可能な客室数が少ないため、本来得られたはずの売上を取りこぼす可能性があります。
• 地域経済への影響： 低価格帯の宿泊施設が消滅すると、若年層やバックパッカーなどの層がそのエリアを訪れにくくなり、周辺の飲食店などの客層が偏る恐れがあります。
• 高単価に見合うコンテンツの欠如： ハード（客室）を豪華にして供給を絞っても、ソフト（サービス・体験）が伴わなければ、高単価を維持できず「ただ高いだけの不人気ホテル」に転落します。

特に専門職による経営判断が重要になるため、なぜシェフはホテル総支配人に？2026年、専門職が経営を制す理由で解説されているような、現場の「質」を理解したリーダーシップが不可欠です。

P（Point）：まとめと次のアクション

2026年、ホテルの供給を絞ることは、決して衰退ではありません。それは「労働力の限界」と「ゲストのニーズの変化」に適応するための、積極的な構造改革です。施設数を誇る時代は終わり、どれだけ「選ばれる一室」を作れるかの勝負が始まっています。

経営者が取るべき次のアクション：

• 自施設の客室別利益率を精査し、利益の低いカテゴリーを「統合・改装」して単価を上げられないか検討する。
• エリア内の競合状況を確認し、供給過多な「3つ星ビジネス」から、供給不足な「4つ星ライフスタイル」への転換可能性を探る。
• 「稼働率80%」という目標を捨て、利益を最大化する「適正稼働と最高単価」のバランスを再定義する。

よくある質問（FAQ）

Q. 供給を絞ると、単純にエリアの宿泊代が高騰して観光客が減りませんか？

A. 一時的な客数は減る可能性がありますが、滞在単価と滞在期間が延びる傾向にあります。HVSの調査でも、供給が減ったタオルミーナではラグジュアリー層の流入が増え、地域経済の総消費額は維持・向上しています。

Q. 中小規模のホテルが供給を絞る（部屋数を減らす）のは自殺行為では？

A. 逆です。大手資本との「数」の勝負は不可能です。部屋数を半分にしてでも、その地域でしか味わえない体験価値を付加し、単価を2.5倍にする方が、中小ホテルが生き残る確率は高まります。

Q. 2026年に3つ星ホテルが生き残る道はありますか？

A. 徹底した「特化」が必要です。例えば「睡眠特化」「サウナ特化」など、特定のニーズに対して4つ星以上の満足度を提供できれば、供給が収縮する市場でも独自のポジションを築けます。

Q. 改装して部屋数を減らす場合、投資回収（ROI）はどう考えればいいですか？

A. 運営コスト（人件費・光熱費）の削減分をキャッシュフローに組み込んで計算してください。多くの場合、単価アップによる増収よりも、固定費・変動費の削減による利益率改善がROIを押し上げます。

Q. 供給を減らすトレンドは、日本全国で起きますか？

A. 主にインバウンド需要の高い観光地や、建築費が高すぎて新築が困難な都市部で先行します。地方のロードサイドなど、需要が限定的なエリアでは、供給を絞るよりも「複合施設化」による生き残りが主流になるでしょう。

Q. 供給を絞る際、既存のスタッフの雇用はどうなりますか？

A. 解雇ではなく「高度化」へのシフトです。清掃や事務作業をAIや外部に任せ、スタッフはゲストへのコンシェルジュ業務や体験プログラムの提供に集中させることで、離職率を下げ、生産性を向上させます。

※一次情報参照元：
・HVS Taormina Market Pulse 2026 (From the Grand Tour Heritage to a Global Luxury Destination)
・観光庁「宿泊旅行統計調査」2025年度確定値
・経済産業省「DXレポート（2025年版）」