金融機関が選んだHyattの勝因！安定収益を生む運営特化術

はじめに

近年、ホテル業界はパンデミックからの回復とインフレ、そして投資環境の変化により、経営戦略が大きく見直されています。特に、MarriottやHiltonといった巨大な競合が存在する中で、ワールド・オブ・ハイアット（Hyatt）が、有力な金融機関であるバークレイズ（Barclays）やモルガン・スタンレー（Morgan Stanley）の両社から「トップ・ロッジング・ピック（最優先の投資対象銘柄）」として選ばれたという事実は、業界関係者や投資家にとって非常に大きな意味を持ちます。

なぜHyattは、競合他社を抑えて高評価を得たのでしょうか？この評価の裏側には、同社が徹底して推進してきた「アセットライト戦略（資産保有から運営への転換）」と、その戦略を支える「ターゲットを絞ったM&A戦略」の成功があります。

本記事では、このHyattの高評価の背景を深掘りし、アセットライト戦略がホテル経営にどのような安定性と高収益性をもたらすのか、そしてホテル業界の投資トレンドが今後どこへ向かうのかを詳細に解説します。これは、ホテルのオーナー、経営者、そして業界への投資を検討している方々にとって、2026年以降のビジネス判断の決定版となることを目指します。

結論（先に要点だけ）

Hyattが金融機関のトップピックに選ばれた理由は、以下の3点に集約されます。

• 徹底したアセットライト戦略により、不動産保有リスクを最小化し、景気変動に強いビジネスモデルを確立した。
• 運営受託（マネジメント＆フランチャイズ）による安定的なフィー収入を収益の柱とし、キャッシュフローの予測可能性を高めた。
• 買収（M&A）を通じて、高成長が見込まれるラグジュアリー・ライフスタイル・リゾート部門のポートフォリオを強化した。
• 特にコロナ禍以降、資産売却益を負債の返済や成長投資に充てるサイクルが評価され、競合他社よりも高い「アセットライト度」を実現した。

なぜHyattは金融機関のトップピックに選ばれたのか？

有力な金融機関が特定の銘柄を「トップピック」とする背景には、単なる直近の業績が良いというだけでなく、中長期的な成長の確実性、リスクの低さ、そして業界内での優位性が総合的に評価されています（出典：Daily Lodging Reportなど）。Hyattが高く評価された核心は、「バランスの取れた成長戦略」と「安定性の確保」にあります。

評価の核心：アセットライト戦略の成功

ホテル運営企業には大きく分けて2つのモデルがあります。「アセットヘビー」は自ら土地や建物を所有・賃借して運営するモデルであり、「アセットライト」は所有はせず、他社が所有するホテルを運営受託（マネジメント）するか、フランチャイズとしてブランドとノウハウを提供するモデルです。

Hyattは2010年代から一貫してアセットライト戦略を推進してきました。これは、ホテルの建設や不動産保有に伴う巨額の資本支出や、景気変動による不動産価値の下落リスクを避けることを目的としています。

この戦略の最大のメリットは、以下の通りです。

1. 安定的なフィー収入：客室稼働率や売上高（RevPAR）に応じて徴収するマネジメントフィーやフランチャイズフィーが、主要な収益源となります。この収益は、不動産所有に伴う減価償却費や固定資産税などの負担がないため、利益率が高く安定しています。
2. 資本効率の向上：売却で得た資金（キャピタルゲイン）を新たな開発投資や既存資産の改修、あるいは負債の返済に充てることで、株主資本利益率（ROE）を高めることができます。

Hyattは、2020年代に入ってもその資産売却目標を着実に達成しており、投資家に対して「言行一致」の経営手腕を示しています。この戦略的な一貫性が、安定性を求める金融機関から高い評価を受けた最大の理由です。

負債リスクを減らし、安定したフィー収入を生む構造

ホテル業界は景気変動に非常に敏感です。経済が後退すれば宿泊需要は減少し、アセットヘビーな企業は固定費と負債の負担に苦しみます。

Hyattのモデルは、この負債リスクを大幅に軽減しています。アセットライト化を進めることで、資産が減り、その分、純粋な「サービス提供業」としての側面が強まります。投資家から見ると、Hyattは不動産業というよりも、むしろ変動の少ない「ブランド・運営ノウハウ提供業」に近いと見なせるのです。

この転換によって、Hyattの収益の大部分は、外部オーナーから継続的に入るマネジメントフィーとフランチャイズフィーで構成されます。これにより、不況時でも大幅な赤字に陥る可能性が低くなり、予測可能なフリーキャッシュフローを生み出しやすくなります。金融機関は、この予測可能性とリスク耐性を高く評価しました。

Hyattの成長エンジン：厳選されたM&A戦略

アセットライト戦略はリスクを減らす一方で、企業規模の拡大速度が緩やかになるという課題も持ちます。Hyattはこの課題を、戦略的かつ大規模なM&Aによって克服しました。

ラグジュアリーとリゾート領域への集中投資

Hyattは、ブランドポートフォリオを強化する際、単に数を増やすのではなく、収益性が高く、将来的な成長が期待できる分野に絞って投資を行いました。その代表的な例が「ラグジュアリー」「ライフスタイル」「オールインクルーシブ・リゾート」です。

• Apple Leisure Group (ALG)の買収：

  2021年に実施されたALGの買収は、Hyattの歴史の中でも最大級のM&Aであり、ゲームチェンジャーとなりました。ALGは、DreamsやSecretsといった強力なオールインクルーシブ・リゾートブランド群（特に米州で強力）を保有しており、この買収によってHyattは一気にリゾート部門の競争力を獲得しました。

• Two Roads Hospitalityの買収：

  ラグジュアリー・ライフスタイルブランド（Alila, Thompson, JdV by Hyattなど）を傘下に収めたこの買収は、Hyattのブランドイメージをより多様でモダンなものに変え、特に若い富裕層や体験重視の旅行者を引きつける力となりました。

これらのM&Aは、すべてアセットライトな運営主体を買収する形で行われています。つまり、Hyattは高成長分野のブランドと運営契約を一気に獲得することで、自社のブランドポートフォリオを物理的な資産リスクなしに拡張したのです。

これにより、Hyattのポートフォリオは、伝統的なビジネスホテルから、高単価で安定した需要が見込めるラグジュアリー・リゾートへと大きくシフトしました。これは、客単価（ADR）の向上と、既存のロイヤリティプログラム（World of Hyatt）会員の利用機会の多様化にも寄与しています。

ラグジュアリーホテルの競争優位性について深く知りたい方は、「ラグジュアリーホテルの勝敗を決める「文化的資本」とは何か？」もご参照ください。

買収ブランドの統合がもたらす効果：WOH会員の魅力向上

M&Aでブランドを増やすだけでは、シナジーは生まれません。Hyattの強みは、買収した強力なリゾートブランドを、自社のロイヤリティプログラム「World of Hyatt（WOH）」に迅速かつ効果的に統合した点にあります。

WOH会員は、都心のビジネス利用だけでなく、ハネムーンや家族旅行といったリゾート利用でもポイントを貯め・使える選択肢が劇的に増加しました。ロイヤリティプログラムの魅力が増すことは、会員のLTV（顧客生涯価値）を高め、結果的に直販比率の向上、つまりOTA（オンライン旅行代理店）への依存度低下と、予約コストの削減につながります。

このロイヤリティプログラムの強化こそが、Hyattが単なる不動産会社ではなく、強力な顧客基盤を持つ「体験提供プラットフォーム」へと進化している証拠であり、投資家が最も高く評価する無形資産の一つです。

競合との違い：Hyattの「アセットライト度」比較

Hyattの戦略をより明確に理解するためには、業界の巨人であるMarriottやHiltonとの比較が不可欠です。すべての主要チェーンはアセットライト化を進めていますが、その「度合い」と「実行速度」には大きな差があります。

MarriottやHiltonとの戦略的な立ち位置の違い

Marriott InternationalとHilton Worldwideは、早くからアセットライト戦略を採用し、巨大な運営受託/フランチャイズネットワークを築き上げました。しかし、Hyattは、両社が既に巨大なポートフォリオを築いた後発であるため、より「選択と集中」を徹底する必要がありました。

Hyattは、ブランド数はMarriottやHiltonに及びませんが、特に買収を通じて獲得したブランドの多くが、平均単価（ADR）の高い高級リゾートやライフスタイル系であるため、収益性（フィー収入の高さ）という点で優位性を発揮しています。

アセットライト戦略の推進目標と達成状況（ホテル経営者向け分析）

Hyattは、一定期間内で完了すべき具体的な資産売却目標（キャピタル・リサイクリング・プログラム）を投資家に対してコミットしています。この目標達成は、Hyattの経営層に対する信頼を築く上で非常に重要です。

ホテル経営者がHyattの戦略から学ぶべき点は、「資産の流動化」と「運営ノウハウの価値最大化」です。

資産を売却することで一時的な利益を得るだけでなく、その売却益を、デジタル技術への投資（DX）や、優秀な人材の育成、そして新しいブランドの獲得といった、将来のフィー収入を生み出すための「知財」への投資に回しています。

これは、ホテル経営の本質が「不動産価値の上昇」ではなく、「宿泊体験の提供」と「ロイヤリティプログラムを通じた顧客の囲い込み」にあるという明確な意思表示です。

現場運用におけるアセットライト化の課題：

アセットライト化の進行は、本部の財政を安定させますが、現場のホテルオーナー（資産保有者）と運営者（Hyatt）の間で利害が対立する可能性もあります。オーナーは短期的なキャッシュフローを、運営者は長期的なブランド価値維持とフィー最大化を目指すためです。

Hyattは、このバランスを取るために、標準化された運営システム（PMS、CRSなど）の提供と、高度なレベニューマネジメント（RM）戦略をパッケージ化して提供しています。これにより、オーナー側にも「Hyattに任せれば収益が最大化する」という明確なメリットを提示し続けています。

ホテル経営者が学ぶべきHyatt戦略の教訓

Hyattのトップピック選定は、ホテル業界全体のビジネスモデルの方向性を示唆しています。日本のホテル・旅館経営者にとっても、この戦略から学ぶべき重要な教訓があります。

資産リスクを最小化する判断基準

全てのホテルが直ちに資産を売却し、アセットライト化すべきとは限りません。特に、地域のランドマークとしての価値や、高いレバレッジ効果が見込める立地のホテルは、保有し続けるメリットも存在します。しかし、Hyattの事例は、経営者が以下の問いに常に答える必要があることを示唆しています。

判断基準チェックリスト

• 保有継続の収益性：現在の固定資産（建物・土地）が生み出す収益（NOI）は、売却して得た資金を他の投資（例えば、運営権の購入やデジタル投資）に回した場合の期待リターンを上回っているか？
• 負債耐性：次に不況が来た場合、固定資産にかかる負債（ローン）の返済は、安定的なフィー収入でカバーできるか？
• リノベーションCAPEX：老朽化に伴う大規模修繕費（CAPEX）の負担は、将来のキャッシュフローに見合っているか？

特に、大規模なリノベーションや設備投資が必要な時期に、戦略的な資産売却を行うことで、重い資本支出を回避し、代わりにブランド価値を高めるDX投資に振り向けることができます。

この資産と運営の分離・統合の考え方については、「なぜインド大手は資産と運営を完全に分離したのか？」でも詳細に解説しています。

運営受託の質を高めるためのロイヤリティプログラム戦略

アセットライト戦略の成否は、ブランド力と運営ノウハウの質に完全に依存します。Hyattが成功しているのは、WOHという強力な会員プログラムがあるからです。

独立系ホテルや中小チェーンがHyattの成功モデルを適用する場合、巨額のM&Aは難しくても、ロイヤリティプログラムの「深さ」と「パーソナライズの精度」で差別化を図る必要があります。

ロイヤリティプログラムを単なる割引サービスで終わらせず、顧客の行動履歴や好みに基づいて、客室アメニティの事前選択、チェックイン時の待機時間削減、滞在中のパーソナルな体験提供などを実現することが重要です。

これは、ホテリエの判断負荷をAIが吸収し、より質の高い顧客サービスに集中できるようにするDX戦略とも連動します。現場スタッフが「何に集中すべきか」を明確にするためにも、テクノロジーの活用は不可欠です。

また、ロイヤリティプログラムの強化は、直販予約の比率を高め、OTA手数料の削減に直結します。自社アプリや公式サイトを通じて、顧客との直接的な関係を構築する「モバイル所有権」の確立が、今後のホテル収益最大化の鍵となります（参照：ホテル収益を倍増させるには？自社アプリで「モバイル所有権」を確立せよ）。

よくある質問（FAQ）

Q1: アセットライト戦略はなぜ投資家に好まれるのですか？

A: 不動産価格の変動リスクや、維持管理・修繕にかかる巨額の資本支出（CAPEX）を避けることができ、収益構造が安定するためです。安定したマネジメントフィーやフランチャイズフィーが主軸となるため、景気変動に対する耐性が高い「サービス業」として評価されます。

Q2: Hyattが最近、M&Aでリゾートに集中している理由は？

A: リゾートやラグジュアリーセグメントは、ビジネスセグメントと比較して客単価（ADR）が高く、利益率の高いフィー収入を生み出しやすいためです。また、コロナ禍以降、体験消費やレジャー需要が急速に回復しており、成長市場として期待されています。

Q3: アセットライト戦略のデメリットは何ですか？

A: 最大のデメリットは、不動産価値の上昇によるキャピタルゲインを得られないことです。また、運営受託先のオーナーとの間で、運営方針やコスト負担をめぐって意見の相違が生じやすいという運用上の課題もあります。

Q4: MarriottやHiltonと比べて、Hyattの戦略的な優位性は？

A: Hyattは、両社に比べてポートフォリオが比較的小さい分、M&A戦略を柔軟かつ大胆に進め、ラグジュアリー・リゾート分野で迅速なブランド拡充を実現しました。結果として、平均単価の高い客層に特化し、高い収益性を確保しています。

Q5: Hyattの株価が急騰する可能性はありますか？

A: 金融機関がトップピックとしているのは、リスクが低く、堅実な成長が見込まれているためです。今後、アセットライト戦略の目標達成と、買収ブランドの統合によるシナジーが計画通りに進めば、株価のさらなる上昇が期待されます。ただし、実際の投資判断はご自身で行ってください。

Q6: アセットライト化を目指すために、まずホテル経営者がすべきことは？

A: まず、自社が保有する不動産資産の簿価と時価を正確に把握し、売却によって得られる資金を何に再投資すれば最もリターンが得られるか（運営ノウハウ、DX、人材育成など）をシミュレーションすることです。その上で、運営受託のノウハウをパッケージ化し、ブランド価値を明確に定義する必要があります。

まとめ：ホテルビジネスは「資産保有」から「知財提供」の時代へ

Hyattが金融機関から高く評価された事実は、現代のホテルビジネスが「土地や建物の所有」から「運営ノウハウと強力なブランド（知財）の提供」へと完全にシフトしたことを示しています。

Hyattは、資産を売却して身軽になりながら、その資金を、高収益を生み出すラグジュアリー・リゾートブランドの獲得に投資しました。この一連の戦略は、景気変動リスクを低減しつつ、安定的なフィー収入を得るという、現代の投資家が求める理想的なビジネスモデルを確立しています。

ホテル経営者は、自社の資産バランスを見直し、不動産所有が真に競争優位性をもたらしているのかを厳しく問い直す必要があります。これからの時代、ホテルは物理的な空間を提供するだけでなく、「いかに高品質な体験を効率的に提供し、その対価として安定的なフィーを回収できるか」が問われることになるでしょう。

Hyattの事例は、テクノロジーを活用して運営効率を高め、ロイヤリティプログラムで顧客を囲い込むことこそが、アセットライト戦略を成功させるための必須条件であることを証明しています。