2026年ホテル、人件費高騰を利益に変える！「人的資本」化の3要件

結論

2026年のホテル業界において、人件費の上昇率は売上の成長率を上回る厳しい局面を迎えています。この危機を乗り越える鍵は、従業員を「消費されるコスト」ではなく「価値を生み出す人的資本（Human Capital）」と再定義することです。具体的には、履歴書主体の採用から「熱意とポテンシャル」重視の採用へと切り替え、給与総額の5%〜7%（年間150〜200時間）を教育訓練に投資します。これにより、離職率を劇的に下げるとともに、スタッフを単なる作業者から「アンシラリーレベニュー（付帯売上）」を創出する存在へと変革させることが、ホテルが持続可能な高収益体質を築くための絶対条件です。

はじめに

日々、ホテルの現場では「採用コストをかけてもすぐに辞めてしまう」「人件費ばかりが高騰して利益が残らない」という総務人事部の悲鳴が聞こえてきます。実際に、観光庁の宿泊旅行統計調査や国内外の最新市場データ（2026年Q1）を見ても、人件費の上昇ペースがホテルの売上成長を上回る『コスト危機』が浮き彫りになっています。

多くのホテルが「人件費をどう削減するか」に躍起になっていますが、実はそのコストカット精神こそが、早期離職とサービス品質低下のスパイラルを招く元凶です。本記事では、世界的なホテルリーダーであるバーノルド・シュローダー（Bernold Schroeder）氏が提唱する「人的資本（Human Capital）」の思想をベースに、採用・教育・評価のあり方を180度変え、人手不足と収益悪化を同時に解決する「教育投資・採用戦略」を徹底解説します。

編集部員

編集長、最近どのホテルも『採用してもすぐ辞める』『人件費が高くて利益が出ない』って悩んでいますよね。人件費を削るしかないんでしょうか？

編集長

それは大きな間違いだよ。コストとして人件費を削れば、現場は疲弊してさらに離職が進む。2026年の勝者は、人を『コスト』ではなく『リターンを生む資本』と捉えて投資しているんだ。その具体的な仕組みを見ていこう。

なぜ「人手不足の採用」に履歴書は不要なのか？ポテンシャル採用の時代へ

これまでホテルの採用選考において、履歴書（学歴や職歴）は最も重視される書類でした。しかし、著名なホテルグループのリーダーであるバーノルド・シュローダー氏はインタビューにおいて、「履歴書は過大評価されている。重要なのは飢え（ハングリー精神）、情熱、そして正しい姿勢（Right Attitude）であり、これらこそが成功の大部分を決定する。実務スキルは後からいくらでも訓練できる」と断言しています。

特に人手不足が極限に達している現在のホテル業界において、過去の「ホテル経験」に固執することは、優秀な人材の獲得機会を自ら狭める結果になります。例えば、スリランカの中部にあるホテルでは、業界の偏見を打破するために「全スタッフが女性」という極めてユニークな運営体制を確立しました。従来のホテルの枠組みや固定観念（ジェンダーバイアスや学歴主義）を捨て、熱意ある未経験者を受け入れることで、新たなホスピタリティの形を作り出しています。

また、ミャンマーのヤンゴン空港からタイのバンコクへ向かう出稼ぎ労働者の急増に見られるように、グローバルでの労働移動はさらに活発化しています。多様な文化的背景を持つ人々を採用するにあたり、日本の従来型履歴書による選考は全く機能しません。必要なのは、個人のポテンシャルと「このホテルで成長したい」というハングリー精神を見極める選考設計です。

※採用における履歴書の限界や、新時代に求められる選考基準については、以下の記事でも詳しく解説しています。あわせてご一読ください。

前提理解として次に読むべき記事：なぜ2026年ホテル採用で履歴書が通用しない？新時代の3要件

「人件費の5〜7%」を研修に投じるべき理由とは？人的資本（Human Capital）への転換

多くのホテル会社における人事部は「Human Resources（人的資源＝使い果たすもの）」という認識に留まっています。しかし、持続可能な経営を行うためには、これを「Human Capital（人的資本＝投資して価値を膨らませるもの）」へと転換する必要があります。

シュローダー氏が実践する人的資本経営において、具体的な投資基準として提示されているのが以下の指標です。

多くの日本のホテルでは、教育訓練費は総売上や人件費の1%未満に抑えられているのが実情です。その結果、現場では十分な研修がないまま実務に投入され、ミスを連発し、精神的に疲弊して早期離職に至るという「負のスパイラル」が定着しています。1人の正社員が早期離職した際の損失（再採用費、エージェント費用、既存スタッフの残業代、教育にかかった時間）は、年収の約1.5倍に相当すると言われています。

給与総額の5%〜7%を教育に先行投資し、年間150時間以上のトレーニング（接客だけでなく、ITツールの使いこなし、財務感覚、マルチタスクなど）を体系的に施すことは、一見すると大きな支出に見えます。しかし、定着率が向上し「採用し続けなければならない状況」から脱却できれば、中長期的には採用コストと外部派遣費用（OPEX）を劇的に削減できるため、トータルのコストはむしろ低下します。

※ミスマッチをなくし、多様なバックグラウンドを持つスタッフを定着させる具体的な育成体制については、以下の記事で詳細な手順を公開しています。

深掘りとして次に読むべき記事：ホテル採用ミスマッチ解消！多様な人材が定着する育成3要件とは？

スタッフを「コスト」から「売上創出源」に変える！アンシラリーレベニューの最大化

2026年Q1のイギリス（UK）ホテルの市場データによると、ホテルの「労働コストの上昇ペースは、客室売上（RevPAR）の成長ペースの約2倍」に達しています。2026年4月に実施された最低賃金の引き上げなどが重なり、客室の販売単価を上げるだけでは、この人件費の高騰分を吸収しきれなくなっているのです。

この局面を打開する唯一の方法は、「スタッフをコストライン（経費）からレベニューライン（売上創出源）へシフトさせる」ことです。フロントデスクやレストランのスタッフを、単なるチェックイン・配膳の作業者として扱うのではなく、顧客へのアクティビティ提案や、客室アップグレード、料飲部門の利用促進（アンシラリーレベニュー＝付帯売上）を能動的に行う「セールスパーソン」として育成します。

例えば、米国のHEI Hotels & Resortsでは、Canary Technologies社などのモバイル・AIツールを活用したアンシラリー（付帯サービス）販売システムを導入し、客室アップグレードやアーリーチェックインを有料オプションとして提案する仕組みを強化しています。システムが顧客とのデジタルタッチポイントを自動化する一方で、現場スタッフはゲストとのリアルな対話を通じて「特別なディナープラン」や「地元の体験アクティビティ」を直接提案し、総売上（TRevPAR）の底上げに大きく貢献しています。

教育訓練を受けた優秀なスタッフが1人いるだけで、宿泊ゲストの1人あたり消費額（LTV）は向上します。スタッフが「自分たちの提案でホテルの売上が増えた」と実感できれば、モチベーションが向上し、仕事への誇り（エンゲージメント）が高まるため、さらなる定着率向上の好循環が生まれるのです。

ホテル総務人事が明日から実践すべき「教育投資と定着率向上」の3要件

では、具体的にホテルの総務人事部は、どのような手順を踏んでこの「人的資本経営」を現場に落とし込んでいけばよいのでしょうか。明日から取り組むべき3つの要件を解説します。

1. 履歴書を破棄し、「ハングリー精神とバリューへの共感」でスクリーニングする

第1の要件は、採用プロセスにおける「書類選考（履歴書）」への依存を止めることです。履歴書に書かれた過去の経歴ではなく、対面または動画選考において以下のポイントを評価基準とします。

• 学習意欲（飢え）：新しい知識やITツールを自発的に学ぼうとする姿勢があるか
• ホスピタリティへの情熱：他者を喜ばせることに純粋な喜びを感じられるか
• カルチャーフィット：自ホテルのブランド価値観（ミッション・ビジョン）に共感しているか

「スキルはトレーニングできるが、本人の性格や熱意を後から変えることは極めて難しい」という原則に基づき、採用の入り口では「ポテンシャルとマインド」のみを厳格にスクリーニングします。

2. 年間150時間の「コンピテンシー別研修」プログラムを制度設計する

採用した熱意ある未経験者をプロフェッショナルに育てるため、総務人事部は体系的な教育カリキュラムを設計しなければなりません。年間150〜200時間（月平均12〜16時間）の研修時間を確保し、以下のようにフェーズ分けして実施します。

• ファーストステップ（初期3ヶ月）：基本の接遇、ホテルのブランドストーリー理解、PMS（ホテル管理システム）の基本操作。
• セカンドステップ（4〜6ヶ月目）：アップセル技術（セールス心理学、提案のタイミング）、トラブルシューティング、多国籍ゲスト対応。
• サードステップ（7ヶ月目〜）：マルチスキル化（フロント、料飲、簡易な予約管理など複数部門のタスク習得）、PL（損益計算書）の読み方、店舗運営管理。

研修は座学だけでなく、シミュレーション（ロールプレイング）や、現場の熟練スタッフによるメンター制度を組み合わせ、インプットとアウトプットを交互に行うハイブリッド型で設計します。これにより、未経験者であっても半年以内に一流の「レベニュー創出型ホテリエ」へ成長させることが可能になります。

3. 現場スタッフを評価する指標を「労働時間」から「レベニュー貢献」へシフトする

いくら教育を行っても、評価制度が「遅刻をしない」「指示された通りに働く」といった減点方式のままであれば、スタッフの主体性は育ちません。評価制度を「どれだけホテルの価値を高めたか」という加点方式に変革します。

具体的には、個人のシフト勤務時間だけでなく、以下のような「付加価値・レベニュー貢献」をKPI（重要業績評価指標）に組み込みます。

• アンシラリーレベニューの創出額：個人の提案による客室アップグレード、料飲追加、スパ予約などの売上実績。
• マルチスキルの習得数：一人でカバーできる業務範囲の広さ（対応可能なシフトの柔軟性）。
• ゲストレビューの獲得数：OTAやSNSでのクチコミにおいて、個人名で高評価を得た回数。

このように、「スタッフ自身の行動がホテルの収益（GOP）向上に直結している」ことをデータで見える化し、インセンティブや賞与、昇給に反映させることで、スタッフは「自分はコストではなく、価値創造のパートナーである」という自負を持つようになります。

※人件費高騰を乗り越え、スタッフのマルチスキル化を適切に評価してGOPを最大化させるための評価制度設計については、以下の記事で具体的な手順をステップ形式で解説しています。

次に読むべき推奨記事：ホテルの人件費高騰をどう乗り越える？GOP向上させるマルチタスク評価の3手順

人的資本投資における課題とデメリット

人的資本経営への移行には、多大なメリットがある一方で、ホテル会社が直面せざるを得ない「現実的な課題やデメリット」も存在します。導入を決定する前に、総務人事部が把握しておくべきリスクは以下の3点です。

短期的な現場のシフト圧迫と人件費（研修時間）の発生

年間150〜200時間の研修時間を捻出するということは、スタッフが「フロントに立たない時間」「サービスに従事しない時間」を意図的に作り出すことを意味します。人手不足の現場において、研修のためにシフトから人員を外すことは、一時的に既存スタッフの負担を増やすことになり、現場のマネージャーから強い反発を受ける可能性が高いです。また、研修時間中も給与（労働時間）が発生するため、短期的な人件費率は一時的に上昇します。

「教育後に退職される」という投資回収リスク

最も多くの総務人事が恐れるのが、「自社でコストをかけて一人前に育て上げたスタッフが、他社（より給与条件の良い外資系ホテルや異業界など）に引き抜かれてしまう」というリスクです。教育投資の恩恵を自社が十分に受ける前に離職されてしまえば、投資は文字通り「無駄なコスト」になってしまいます。これを防ぐためには、教育制度の導入と同時に、成長実感に連動した明確な「キャリアパス」と「昇給制度」、そして従業員エンゲージメントを高める職場環境（リテンション設計）を並行して構築しなければなりません。

評価制度の複雑化と現場マネージャーの運用負荷

従来の「時間管理」から「レベニュー貢献度やマルチスキルの多角評価」へとシフトすることで、評価シートの作成や1on1ミーティングの実施、データ集計など、現場マネージャーの管理工数が大幅に増加します。人事が制度だけを設計し、運用を現場に丸投げした場合、評価の形骸化や、マネージャーの不満爆発による現場崩壊を招くリスクがあります。人事システムや評価管理ツールの導入など、管理負荷を軽減する仕組み（ITインフラ）への初期投資（CAPEX）も同時に検討する必要があります。

編集部員

うーん、確かにせっかくお金と時間をかけて研修したのに、すぐに他ホテルへ転職されたらショックですね……。

編集長

だからこそ『投資したくなる環境』をセットで整えるんだ。教育による成長実感が得られ、それが正当に給与やキャリアに反映されるホテルなら、スタッフはわざわざ他社へ移ろうとは思わない。離職を防ぐ最大の防壁は、徹底的な『成長の機会の提供』そのものなんだよ。

よくある質問（FAQ）

Q1. 地方の小規模なホテルですが、給与総額の5%も教育に投資する余裕がありません。どうすればよいですか？

A1. 予算が限られている場合は、まず「外部講師を呼ぶ高額な研修」ではなく、「自社内の優秀なスタッフの知恵をマニュアル化し、OJTとして相互に教え合う仕組み（ピア・ラーニング）」から始めましょう。また、厚生労働省などの「人材開発支援助成金」を活用することで、研修にかかる経費や期間中の賃金の一部を国から補填してもらうことも可能です。最初から大きな額を投じる必要はありませんが、少なくとも「就業時間の一定割合を教育に充てる」という時間投資の意思決定から開始してください。

Q2. 未経験者に年間150時間の研修を行うとなると、具体的にどのような内容を教えるべきですか？

A2. 接客マナーのような「座学で学べること」に終始せず、「現場でのケーススタディ（ロールプレイング）」や「ITツールの活用スキル」、さらには「ホテルの稼働率やADR（客室平均単価）がどう決定されるかという財務の基礎」を教えてください。スタッフ一人ひとりがホテルの経営状況を理解し、主体的に売上創出へ動けるようになるための「実務直結型のスキル」に時間を割くことが重要です。

Q3. 履歴書を見ないで採用する場合、面接（選考）でどのような質問をすれば「熱意」や「ポテンシャル」を見極められますか？

A3. 「過去に自発的に何かに熱中し、困難を乗り越えた経験（学習意欲や執着心の有無）」や、「誰かのために想定以上の行動をして喜ばれたエピソード（ホスピタリティの適性）」を深く掘り下げて質問してください。また、数日間の「お試し体験勤務（インターン）」を導入し、実際の現場でのスタッフやゲストに対する接し方、表情、挨拶のトーンなどを直接観察することが、最もミスマッチを防ぐ有効な選考手法です。

Q4. 教育投資を行っても、すぐに退職してしまうスタッフを減らすためのリテンション（定着）対策には何が必要ですか？

A4. 研修によるスキルアップが「昇給」や「明確なキャリアアップ（役割の変更）」に直結しているというロードマップ（評価の可視化）を提示してください。また、定期的な1on1面談を実施し、本人のキャリアの希望とホテルの方向性がズレていないかを擦り合わせることが極めて重要です。成長実感と公正な評価、そして心理的安全性のある職場環境の3つが揃っていれば、離職率は自然と下がります。

Q5. 現場の支配人やマネージャーが「忙しくて研修をしている暇がない」と非協力的です。どう説得すべきですか？

A5. 「研修をしないことで、離職が発生し、新しい採用と教育のループが回り続ける方が、結果的にマネージャーの残業や精神的負担（コスト）を増大させている」という事実を、具体的な数値データ（離職に伴う金銭的・時間的コスト）を交えて示してください。さらに、マネージャーの評価指標（KPI）に「部下の育成実績」や「離職率の低下」を組み込み、総務人事部が研修のプログラム作成やファシリテーションを徹底サポートする姿勢を見せることが重要です。

Q6. ITツールやAIを導入すれば、スタッフの研修時間は減らせるのではないでしょうか？

A6. デジタルツール（自動チェックイン機や清掃管理システム、AIによる問い合わせ対応など）は、スタッフの「単純作業の時間」を削減するためのものです。削減された時間を「人員削減」に使うのではなく、「より価値の高い顧客へのサービス提案、アップセル、そしてそのための教育時間」へとシフトさせる必要があります。IT・AIの導入は教育時間を減らすためではなく、教育によってスタッフを高付加価値な存在へ進化させるための「時間を創出する手段」と捉えてください。

Q7. どのような業界での未経験者が、ホテルスタッフとしての高い適性（ポテンシャル）を持っていますか？

A7. アパレルや飲食などの「接客サービス業」経験者はもちろんのこと、高い目標達成意欲が求められてきた「個人営業（不動産や保険、ウェディング等）」の経験者は、顧客のニーズを汲み取って提案する「レベニュー創出型スタッフ」として非常に高いポテンシャルを発揮します。また、異国籍のスタッフや異なるバックグラウンドを持つ層も、多様なゲストに対応する上で非常に強力な戦力となります。

Q8. 年間150時間〜200時間の研修は、すべて勤務時間内（有給）で行うべきですか？

A8. はい、原則としてすべての研修（Off-JT、勉強会、eラーニング、ロールプレイングなど）は「労働時間（勤務時間内）」として扱い、賃金を支払わなければなりません。時間外での自己啓発を強要する形になると、労働基準法違反のリスクが生じるだけでなく、従業員の不満と離職率を高める最大の要因になります。「教育はホテルの将来利益を生み出すための公的な投資活動」であると位置づけ、正規の勤務シフト内にあらかじめ研修枠を組み込んで運用してください。