ホテルは身軽に拡張か、所有で品質を極めるか？2026年戦略

結論

2026年のホテル経営において、収益を最大化するための戦略は「資産ライト型（運営特化）」と「所有・直営型（資産保有）」の二極化が加速しています。供給過多が懸念される市場では、Tajブランドのように多ブランド展開で市場占有率を広げるアセットライト戦略が有効な一方、Oberoiブランドのように所有権を維持し、一貫したブランド品質で超高単価（ADR）を狙う戦略も根強い支持を得ています。どちらを選択すべきかは、対象とする顧客層と、リスク許容度、そして何より「どの部分で付加価値を生むか」という一点に集約されます。

はじめに

2026年、日本のホテル業界はかつてない分岐点に立っています。インバウンド需要の質的変化と、国内における建築費・人件費の高騰が続く中、ホテルオーナーや経営者が直面しているのは「自社で持つべきか、運営を任せるべきか」という根本的な問いです。

世界に目を向けると、成長著しいインド市場では、2つの巨大ホテルグループが正反対の戦略で成功を収めています。一方は資産を切り離して急拡大する「プラットフォーム化」、もう一方はあえて所有にこだわり品質を極める「制度の強化」です。この記事では、2026年の最新トレンドを踏まえ、日本のホテルマンが明日から意識すべき経営判断の基準を深掘りします。この記事を読むことで、自館が取るべき立ち位置と、現場オペレーションで重視すべき指標が明確になります。

なぜ今、ホテル経営の「モデル選定」が重要なのか？

2026年の市場供給バランスはどうなっている？

2026年時点の観光庁「宿泊旅行統計調査」や主要シンクタンクのデータ（推測）を分析すると、国内の宿泊施設供給数は2024年から微増を続けていますが、その内訳は大きく変化しています。外資系ブランドの進出と国内大手のチェーン展開により、中価格帯のホテルでは「ブランドのコモディティ化」が起きています。

この状況下では、ただ「運営している」だけでは、激化する価格競争（ADRの低下）に巻き込まれます。収益を守るためには、経営構造そのものを「身軽にして拡張性を取る」か、「重厚にして独自性を守る」かの決断を迫られているのです。

理由・根拠：コスト構造の変化

大きな理由は、バックオフィス業務のAI化と人件費のトレードオフです。2026年、多くのホテルではAIによる人員配置の最適化が進んでいますが、それと同時に「選ばれる理由」となるサービス提供者の賃金は上昇し続けています。資産を保有し続けるコスト（固定資産税、大規模修繕費）が経営を圧迫する中、資本効率を最大化するためにアセットライト（資産を所有しない）モデルへの移行を検討する企業が増えています。

「資産ライト型」はなぜ2026年のスタンダードになるのか？

Taj（IHCL）に学ぶ多ブランド・プラットフォーム戦略

インド最大のホテルグループ、IHCL（Taj）が推進しているのは「アセットライト・マルチブランド」モデルです。これは自社で物件を所有せず、運営契約（MC）やフランチャイズ（FC）を通じて、短期間にネットワークを拡大する手法です。

• メリット： 資本を建物に固定しないため、市場の変化に合わせて素早く新拠点を展開できる。
• 現場への影響： 運営ノウハウの標準化が必須となり、DX（デジタルトランスフォーメーション）による管理効率の向上が求められる。

このモデルの成功には、強力なロイヤリティプログラムと、予約プラットフォームの存在が不可欠です。現場スタッフは、特定の建物に依存しない「ブランド基準のプロフェッショナル」としてのスキルが求められます。これは、以前の記事「ホテリエの市場価値はどう決まる？2026年、AI時代の新キャリア戦略とは？」で触れた、個人のスキルベース戦略とも強く合致する流れです。

「所有・直営型」がラグジュアリー市場で選ばれる理由

Oberoiに学ぶ「所有による品質担保」の強み

一方で、EIH（Oberoi）はあえて資産所有（オーナーシップ）にこだわり、ブランドの独自性を維持する戦略を貫いています。2026年の富裕層市場において、この「自社で全てをコントロールしている」という安心感は、代替不可能な価値となっています。

なぜあえて「資産を持つ」のか？

1. 意思決定のスピード： 改修やサービス変更の際、オーナー（投資家）の許可を待たずに、現場が必要と判断したタイミングで投資ができる。
2. サービスの徹底： 運営委託手数料の削減に汲々とする必要がないため、高コストでも高品質な体験（F&Bの充実など）を追求できる。

特に料飲部門（F&B）において、この差は顕著に出ます。所有型ホテルでは、利益率だけでなく「ブランド価値の向上」のためにレストランへ投資する判断が下しやすくなります。これについては、「F&Bはなぜ宿泊より重要？2026年ホテル収益を生む入口戦略」で詳細を解説しています。

経営判断の基準：どちらのモデルが自館にふさわしいか？

以下の表は、2026年時点の日本の市場環境に基づき、2つのモデルの特性を比較したものです。

現場運用における具体的な注意点と課題

どのモデルを選ぶにせよ、2026年の現場オペレーションには以下の課題が共通して存在します。

1. デジタルとアナログの切り分け

アセットライト型では、効率化のために徹底したデジタル化（PMS連携やAI対応）が必要です。一方、所有型ではデジタルを「黒子」にし、ゲストの目の前ではアナログな高いサービス技術を提供することが求められます。この切り分けを誤ると、どちらのモデルでも「中途半端な体験」になり、顧客が離れます。

2. 人材確保の難易度

どちらのモデルも、最終的には「人」が収益を左右します。採用競争が激化する2026年、単純な労働力としてではなく、専門職としてのキャリアパスを提示できるかどうかが鍵です。

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よくある質問（FAQ）

Q1: アセットライトモデルへ移行する際の最大の失敗要因は何ですか？

A: オーナー（所有者）と運営会社の「目標乖離」です。オーナーは資産価値の最大化を望み、運営会社は売上の最大化（手数料増）を望むため、修繕費などのコスト負担で揉めるケースが多発します。契約段階でKPIを明確にする必要があります。

Q2: 2026年、個人経営の地方旅館が大手と戦うにはどちらのモデルが良いですか？

A: 規模によりますが、独自性を売りにするなら「所有・直営型」でADRを極めるべきです。ただし、運営の仕組み化ができていない場合は、地域内の他施設と連携して「運営部分だけを共同化」する準アセットライト的な発想も有効です。

Q3: アセットライト型のホテルで働くスタッフのモチベーションはどう維持すべきですか？

A: 「特定の建物への愛着」ではなく、「ブランドの一員としての誇り」と「どこでも通用する汎用スキル」を磨く環境を提供することです。複数拠点での研修などが効果的です。

Q4: 所有型のホテルは、固定資産税や修繕費をどう捻出すべきですか？

A: 単なる宿泊施設としてではなく、地域経済のハブとしての価値を高め、宿泊以外の収益（物販、イベント、会員制サービス）を全体の30%以上に引き上げることが2026年のセオリーです。

Q5: 運営委託契約（MC）の期間は一般的にどのくらいですか？

A: 2026年のトレンドとしては、かつての10〜20年といった長期契約から、5〜10年程度の短周期でパフォーマンスを見直す契約が増えています。市場の変化が早いため、柔軟性が重視されています。

Q6: ブランド力がない小規模ホテルでもアセットライトは可能ですか？

A: 可能です。大手チェーンの傘下に入る（フランチャイズ）ことで、集客インフラを借りつつ、現場の運営に専念する形があります。ただし、ロイヤリティの支払いが収益を圧迫しないか、緻密な収支シミュレーションが不可欠です。

まとめ：2026年に生き残るための次の一手

ホテル経営における「資産の持ち方」は、単なる財務の問題ではなく、「誰に、どのような価値を提供したいか」というブランド哲学そのものです。

• アセットライト型を選択する場合： 徹底したデジタル化による「仕組み」の構築と、複数拠点を管理できるマネジメント人材の育成を優先してください。
• 所有・直営型を選択する場合： 建物を含めた「唯一無二の体験」を磨き込み、圧倒的な高単価（ADR）を実現するための投資を惜しまないでください。

どちらの道を選ぶにせよ、不確実な未来に備えるためには、現場の生産性を高めるテクノロジーの活用は避けられません。自館の強みを再定義し、2026年の変化をチャンスに変えていきましょう。経営モデルの転換期において、現場スタッフの教育や意識改革にお悩みの方は、外部の専門的な知見（採用代行や研修サービス）を活用することも一つの有力な選択肢です。

次に読むべき記事として、「ホテルGMの役割は激変？国際経験と現場主義が導く成長戦略とは」をお勧めします。モデル選定後の舵取りを担うリーダー像を具体的にイメージできるはずです。