なぜロイヤルHDは最高益？ホテル経営を食で制する新常識

結論

2026年現在、外食大手ロイヤルホールディングス（以下、ロイヤルHD）が過去最高売上1,654億円を記録した背景には、ホテル事業（リッチモンドホテル等）における「食の品質」と「チェーンオペレーション」の完全融合があります。単なる「宿泊施設にレストランが併設されている」状態ではなく、外食部門のサプライチェーンと調理技術をホテル経営の核に据えることで、インバウンド需要に依存しすぎない高いリピート率と客単価の上昇を実現しています。

ロイヤルHDの決算から見るホテル事業のインパクト

2025年12月期の連結決算において、ロイヤルHDの売上高は前期比8.8％増となりました。特筆すべきは、直営ホテルの稼働率向上と客単価の上昇がグループ全体の利益を力強く牽引している点です。これは、宿泊機能のみを売る「ビジネスホテル」モデルからの脱却に成功した事例と言えます。

なぜ外食チェーンがホテル経営で「最高益」を出せるのか？

理由は、外食産業特有の「製造小売（SPA）」的な発想をホテルに持ち込んだことにあります。多くのホテルが外部委託やレトルトに頼る朝食・レストラン部門を、自社のセントラルキッチンやシェフの教育網を活用して内製化。これにより、食材費高騰の中でも「高品質・低廃棄」のオペレーションを維持し、それがゲストの満足度（高稼働）に直結しています。

「食×泊」融合がもたらす3つの具体的メリット

業界構造から見る「リッチモンドホテル」の優位性

ホテル業界では通常、宿泊部門（Rooms）と料飲部門（F&B）は別組織として管理され、時として対立構造に陥ることがあります。しかし、ロイヤルHD傘下のホテルでは、「レストランが主役」という文化が根付いています。これは過去の記事でも触れた「2026年、ホテルはレストランが主役になる」という予測を、まさに体現した経営形態です。

特に2026年の市場環境では、人件費がかつてないほど高騰しています。ロイヤルHDは、グループ内で「シェフを総支配人に登用する」などの人事戦略をいち早く進めており、現場のオペレーション力そのものを付加価値に変えています。これは、「なぜシェフはホテル総支配人に選ばれるのか？」という文脈とも強く合致しています。

外食連携モデルにおける課題とリスク

もちろん、外食主導のモデルには課題もあります。第一に、「標準化と個性」のジレンマです。チェーンとしての効率を求めすぎると、地域性や高級感を求めるアッパー層のゲストから「どこも同じ」と見なされるリスクがあります。第二に、専門性の壁です。宿泊オペレーション（PMS管理や客室清掃の品質管理）は、外食のそれとは異なる緻密さが求められます。飲食が強いあまりに、宿泊側の設備投資が後手に回ると、リノベーションの遅れが致命傷になりかねません。

現在、宿泊業界のDXが進み、「使いやすいPMS」が現場を疲弊させるパターンも散見されます。ロイヤルHDのような多角化企業では、飲食と宿泊のシステム連携をどう最適化するかが、今後の生産性向上を左右するでしょう。

よくある質問（FAQ）

Q1：ロイヤルHDの最高益はインバウンド需要による一時的なものですか？
A：いいえ。2025年12月期のデータによれば、国内ビジネス客のリピート利用も堅調です。特に「朝食の質」が選ばれる理由となっており、外部環境に左右されにくい「選ばれる理由」を確立しています。

Q2：飲食部門を内製化すると人件費負担が重くなりませんか？
A：短期的には重くなりますが、ロイヤルHDはグループ内での人員配置の柔軟性（クロススキルトレーニング）によって、閑散期のコストを最適化しています。

Q3：一般の独立系ホテルがこのモデルを真似できますか？
A：規模の経済（一括調達）は難しいですが、地域の飲食店と深く提携し、「泊食分離」を越えた「泊食一体」の体験を提供することで、同様のシナジーを生むことは可能です。

Q4：2026年以降、宿泊単価は下落に転じませんか？
A：観光庁の統計によれば、供給過多のエリアでは調整が入る可能性があります。しかし、ロイヤルHDのように「食」という強力な差別化要因を持つ施設は、価格競争に巻き込まれにくい傾向があります。

Q5：外食出身のスタッフがホテル業務に馴染むのは難しくないですか？
A：接客（ホスピタリティ）の根底は同じです。むしろ外食で培った「スピード感」や「回転率を意識した動き」が、ホテルの生産性向上に寄与するケースが増えています。

Q6：ホテルの朝食を外食チェーンに委託するのと、ロイヤルHDの直営モデルは何が違いますか？
A：経営責任の所在です。委託の場合は「テナント料」が目的になりますが、直営モデルは「宿泊満足度を上げてADR（平均客室単価）を最大化する」ことが目的になります。この戦略の一致が決定的な差を生みます。

まとめ：2026年、ホテル経営者が取るべき次のアクション

ロイヤルHDの成功は、「ホテルの付帯設備としての飲食」を捨て、「収益の柱としての飲食」を再定義したことに集約されます。2026年、人手不足とコスト高騰が常態化する中で、ホテル経営者が取るべきアクションは明確です。

• 自社の朝食・レストランを「コストセンター」ではなく、宿泊単価を引き上げる「プロフィットセンター」として再定義する。
• 外食業界のチェーンオペレーション（工程管理、歩留まり管理）をフロントや清掃部門に導入し、業務を「可視化」する。
• 部門の壁を取り払い、宿泊と飲食の間で人員を柔軟に動かせる教育体制（クロススキル）を構築する。

外食業界で磨かれた「1円単位のコスト意識」と「顧客を飽きさせない商品開発力」。これをホテル経営に注入できるかどうかが、2026年以降の勝ち残りの分水嶺となるでしょう。もし現場の採用や教育に課題を感じているのであれば、外部の専門サービスを活用し、オペレーションの土台を固めることも一つの有効な手段です。

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