ホテル人手不足どう解決？未開拓の若者を一流ホテリエにする3要件

結論

ホテル業界の深刻な人手不足を解決するためには、従来の求人媒体に頼る採用から脱却し、就労・就学をしていない「未開拓の若者（オポチュニティ・ユース）」を新たな労働力として獲得・育成することが不可欠です。本記事では、グローバルホテルチェーンのハイアット（Hyatt）が展開する人材開発プログラム「RiseHY」の成功事例を基に、日本国内のホテル総務人事部が実践すべき「コミュニティ共同採用」「マイクロステップ教育」「バディ制度による孤立防止」という3つの実務要件を解説します。これにより、採用コストを抑えながら、定着率の高い優秀なホテリエを組織的に育成することが可能になります。

はじめに：ホテル総務人事を悩ませる「採用ルートの枯渇」と「人手不足」の現実

全国のホテル総務人事が直面している最も深刻な課題、それは「求人を出しても応募が来ない」「せっかく採用してもすぐに辞めてしまう」という採用と定着の悪循環です。観光庁の「宿泊旅行統計調査」や各種市場データが示す通り、インバウンド需要の完全復活と国内旅行の活発化により、ホテルの客室稼働率は高水準を維持しています。しかし、その需要を支える現場のマンパワーが圧倒的に不足しています。

帝国データバンクが2025年1月に実施した調査によると、ホテル・旅館業における正社員の人手不足率は60.2%、非正社員でも50.0%に達しており、全産業の中でも際立って高い数値となっています。さらに2026年現在、この人手不足は解消されるどころか、他業界との人材獲得競争の激化によってさらに深刻化しています。

多くのホテルは「人件費を上げられないから人が集まらない」という、いわゆる「人件費不足」の構造的課題を抱えています。しかし、限られた予算のなかで大手外資系ホテルや他業界と愚直に給与額だけで競い合うのは、地方ホテルや中小規模のホテルにとって現実的ではありません。今、ホテルの人事部に求められているのは、従来の採用ターゲット（ホテル専門学校卒、四大新卒、ホテル経験者）の奪い合いから抜け出し、これまでアプローチできていなかった「未開拓の人材層」を自社の戦力へと変える新しい採用・教育の仕組みです。

本記事では、この採用難時代を切り開くための具体的な解決策として、グローバルホテルチェーンが成果を上げている「オポチュニティ・ユース（意欲がありながら就労環境に恵まれない若者）」の採用・定着モデルを、日本の現場運用に落とし込める形で徹底解説します。

編集部員

編集長、最近はどこのホテルも求人広告を出しても全く手応えがないと嘆いています。特に地方や中小のホテルは、大手の条件に対抗できなくて完全に採用ルートが枯渇している状態です。

編集長

そうだね。これまでは「優秀ですぐに使える人」を求人市場から探そうとしていたけれど、そもそもその市場自体に人がいないんだ。これからは、これまでホテルの採用対象として見過ごされていた『未開拓の人材層』をいかに発掘し、自社で一流のホテリエに育てるかというアプローチにシフトする必要があるよ。

ハイアットの「RiseHY」に見る、未開拓人材（オポチュニティ・ユース）の採用とは？

ホテルの総務人事部が学ぶべき最先端の事例が、ハイアットがグローバルで展開している「RiseHY」プログラムです。ハイアットは、経済的・環境的な理由により、仕事に就いておらず、通学もしていない16歳から24歳の若者層（これらを英語圏では「Opportunity Youth（オポチュニティ・ユース）」と呼びます）を対象にした採用プログラムを2018年から開始しました。

ハイアットの公式発表によると、同社はこの「RiseHY」を通じて、これまでにグローバルで1万人以上の未開拓人材の雇用を達成しました。さらに2025年6月の発表では、このコミットメントをさらに強化し、2028年末までにさらに5,000人を追加採用し、累計1万5,000人の雇用を目指す方針を示しています。このプログラムの特筆すべき点は、単に雇用枠を増やすだけでなく、「定着率の向上」「先進的なスキル教育」「長期的なキャリアモビリティ（キャリアパスの形成）」に強い焦点を当てていることです。

日本国内においても、ひきこもり支援団体や地域福祉機関、就労移行支援事業所、あるいは定時制・通信制高校などには、働く意欲がありながらも「一般的な新卒採用のルート」に乗れず、就労の機会を逃している若者が数多く存在します。彼らは、従来の「求人サイトに履歴書を送って面接する」というフローではアプローチできませんでした。こうした「潜在的な労働力」をいち早く見出し、ホテルのコア人材へと育成する仕組みを作ることが、今後のホテル人事が目指すべき方向性です。

未開拓の若者を一流のホテリエに育てる「採用・定着」の3つの実務要件

未経験、あるいは就労経験自体が乏しい若者をホテルの現場で活躍させるためには、従来の「入社させて背中を見て覚えさせる」という教育体制では確実に失敗します。彼らの定着率を高め、戦力化するための具体的な3つの実務要件を解説します。

要件1：地域コミュニティや福祉・教育機関との共同採用スキームの構築

第一の要件は、採用窓口の変革です。大手求人媒体に広告を掲載するのをやめ、地域の就労支援機関、NPO法人、通信制高校、児童養護施設などの「信頼できる外部パートナー」と直接的な連携体制（アライアンス）を構築します。

これらの機関は、社会に出ることに不安を抱えている若者の特性や、それぞれの得意・不得意を深く把握しています。人事が機関の担当者と定期的に情報交換を行い、「どのような業務であれば、彼らが安心してスタートできるか」を事前にすり合わせます。これにより、一般的な選考プロセスでは見抜けない、個人の適性に応じた採用（マッチング）が可能になります。履歴書や面接のトーク力ではなく、「丁寧な作業が好き」「人と接することが実は好き」といった本質的な適性を見極めるためのプロセスです。

このようなミスマッチ防止の重要性については、過去の記事であるホテル採用ミスマッチ解消！多様な人材が定着する育成3要件とは？でも詳しく解説しています。採用の入り口から現場の受け入れまでをシームレスにつなぐ設計が、早期離職を防ぐ最大の防壁となります。

要件2：タスクを極小分解した「マイクロステップ型」の実務習得プログラム

第二の要件は、教育カリキュラムの「マイクロ化」です。就労経験が浅い若者は、一度に大量の複雑なタスクを指示されると、過度なプレッシャーを感じてしまい、自信を失って早期離職につながる傾向があります。

そのため、ホテルの業務を徹底的に細分化（タスク分解）し、1つずつ確実にマスターできる「ステップアップ型」の教育プログラムを用意します。例えば、フロント業務であれば、いきなりチェックイン処理を教えるのではなく、以下のように極小のステップに分解して教育を行います。

• ステップ1：笑顔での挨拶と、お荷物のお預かり（これだけに専念）
• ステップ2：自動チェックイン機の操作サポート（機械の横に立ち、補助のみ行う）
• ステップ3：PMS（宿泊管理システム）を使用した、名前の検索と予約情報の確認
• ステップ4：実際のチェックイン手続きの実施（先輩ホテリエの同席のもと）

このように細かくステップを分け、1つのステップができるようになるたびに「よくできたね」と承認（フィードバック）を与えることで、若者は「自分にもできる」という確かな自己効力感を得ることができます。このアプローチは、未経験者が早期に自走するための共通基盤となります。具体的なスキル分解の手順については、こちらの記事（地方ホテル、未経験者育成と定着！スキル分解の3要件とは？）も参考にしてください。

要件3：精神的孤立を防ぐ「バディ制度」と「定期1on1」の標準化

第三の要件は、現場での心理的安全性とフォロー体制の確立です。就労経験の少ない若者が最も恐れるのは、「現場で誰に質問していいかわからない」「自分は邪魔者なのではないか」という孤立感です。

これを防ぐため、配属された新入社員には必ず1名の特定の先輩社員を「バディ（教育・相談担当）」として任命します。バディは実務の指導だけでなく、「今日、困ったことはなかった？」といったメンタル面のケアも担当します。また、週に1回、15分程度の短い「定期1on1（個別面談）」を総務人事部、または部門責任者が公式のスケジュールとして確保します。この1on1では業務の進捗確認だけでなく、「生活リズムは整っているか」「不安なことはないか」といった本人のコンディションをいち早く察知することに重点を置きます。この小さな対話の積み重ねが、衝動的な「バックレ退職」を防ぐ強力な抑止力になります。

編集部員

なるほど！大手の求人媒体に高い掲載料を払うのではなく、地域の支援機関と信頼関係を作って、就職に悩む若者を紹介してもらうんですね。そして、現場では一気に仕事を教え込まず、小さく分けて一つずつ「できた！」を実感してもらう。これなら未経験でも、安心して成長できそうです！

編集長

その通り。ハイアットのRiseHYも、まさにその安心感と長期的なキャリアパスがあるからこそ成功しているんだ。採用を『ただの空き枠埋め』ではなく、『人の可能性を拓く投資』に変えること。これこそが、これからのホテル総務人事に求められる人的資本経営のあり方だね。

未開拓人材の採用・育成に伴う「コスト」と「運用リスク」

本手法は人手不足解消に極めて有効ですが、メリットばかりではありません。導入にあたって総務人事部が把握しておくべき「コスト」と「運用上の課題・リスク」について、客観的な視点から説明します。

1. 立ち上がり（戦力化）までの教育コストと期間の長期化

ホテル専門学校の卒業生や経験者であれば、入社1ヶ月程度で一定のシフトを任せることができますが、未開拓の若者の場合、基礎的な社会人マナーや生活リズムの定着からサポートする必要があるため、戦力化までに3ヶ月〜半年程度の期間を要することがあります。この期間、現場の受け入れ態勢を維持するための余力（実質的な教育コスト、人件費）が必要です。

2. 現場リーダー・既存スタッフへの業務負荷

要件2で紹介した「マイクロステップ教育」や、要件3の「バディ制度」を実行するためには、現場の中堅社員やリーダー層に少なからず負担がかかります。元々人手不足で忙しい現場に対して、事前の説明や総務人事からのフォローなしに本制度を導入すると、「余計に仕事が増えた」「自分の業務が進まない」といった既存スタッフの不満を招き、既存社員の離職という本末転倒な事態を引き起こすリスクがあります。

これらのデメリットを軽減するため、人事は以下の対策を講じる必要があります。

よくある質問（FAQ）

Q1：就労経験が全くない若者を採用して、本当にホテルの高いサービス水準を維持できるのでしょうか？

A1：十分に可能です。なぜなら、ホテルのすべての業務にハイレベルな接客スキルが必要なわけではないからです。まずは客室のセッティング、バックヤードでの備品管理、リネンの仕分けなど、顧客との接点が少ない業務からスタートし、自信と経験を積んだ後に、段階的にフロントやレストランなどの接客業務へと移行させます。仕事の切り分けと段階的な教育（マイクロステップ教育）を徹底すれば、サービス品質の低下を防ぐことができます。

Q2：求人媒体を使わない「コミュニティ共同採用」を始めるには、具体的にどこに連絡をすればいいですか？

A2：まずは各都道府県にある「ハローワークの新卒・若者サポートコーナー」や、地域若者サポートステーション（通称：サポステ）、生活困窮者自立支援事業を行っているNPO法人、通信制高校の進路指導部へ連絡を取るのがスムーズです。「働く意欲はあるが、一般採用のルートに乗りにくい若者を受け入れ、自社で大切に育てたい」という主旨を伝えることで、非常に温かく、手厚い連携を組んでもらえるケースがほとんどです。

Q3：バディ制度のバディ（指導役）は、どのような基準で選定すべきでしょうか？

A3：最も適しているのは、「入社2〜3年目の、年齢が比較的近い若手社員」です。年齢が近いことで、新入社員が些細な悩みも相談しやすくなります。また、バディを任せることで、若手社員自身の「他者を育成するスキル」が向上し、自身のキャリアアップにつながるという人事的なメリットもあります。ただし、バディ任せにせず、総務人事部や部門責任者がバディの悩みを吸い上げる二重のフォロー体制を作ってください。

Q4：未開拓の若者を採用する際、就業規則や雇用条件で配慮すべき点はありますか？

A4：最初はフルタイム（週40時間）での勤務が精神的・体力的に厳しい場合があります。そのため、週に3日、1日4時間程度の「短時間パートタイム契約」からスタートし、段階的に週30時間、週40時間の正社員雇用へとステップアップできる「グラデーション型の雇用契約体系」を用意しておくことを強くお勧めします。本人のコンディションに合わせて柔軟にシフトを変えられる環境が、定着率を高めます。

Q5：ハイアットの「RiseHY」のような仕組みを、地方の小さな旅館でも導入できますか？

A5：もちろん導入できます。むしろ、地域に密着した中小規模の旅館こそ、地域の支援機関とのつながりを強く持ちやすいため、本手法が適しています。「地域の若者を地域で育てる」という姿勢は、企業の社会的責任（CSR）としても地域社会から高く評価され、中長期的なファンの獲得やブランド力の向上にも寄与します。

Q6：精神的に不安定で、当日欠勤（遅刻）が多いスタッフへの対応はどうすればいいですか？

A6：頭ごなしに叱るのではなく、まずは欠勤の理由（生活リズムの乱れ、職場の人間関係の不安、体調不良など）を、1on1などを通じて丁寧にヒアリングします。その上で、例えば「午前中のシフトを午後にずらす」「最初は週3日勤務に縮小する」など、本人が無理なく継続できる条件への調整を行います。ただし、現場の公平性を保つため、「ルールに基づいた連絡方法」だけは徹底させることが重要です。

Q7：外国籍の未開拓の若者（難民ルーツや日本在住の外国人ユース）も、このプログラムの対象になりますか？

A7：非常に有効な対象となります。言葉や文化の壁、またはビザの関係で、優れた能力がありながら就労機会を奪われている外国籍の若者は日本国内に多く存在します。彼らを積極的に採用し、日本語教育や業務習得をサポートすることは、ホテルの国際化と多様性（ダイバーシティ）の推進において極めて強力な一歩となります。その際は、法的な就労資格の確認とサポートを丁寧に行ってください。

Q8：本プログラムを導入した際、人事評価制度はどのように変えるべきですか？

A8：評価基準に「行動プロセス（チャレンジしたこと）」や「昨日と比べて何ができるようになったか」という成長度合いを評価する仕組みを取り入れてください。売り上げや稼働率といった結果指標（KPI）だけで評価してしまうと、成長途中の若者は評価されず、モチベーションを失ってしまいます。「マニュアル通りの挨拶ができた」「新しいタスクを1つマスターした」といった具体的な行動の積み重ねを評価し、こまめに認める評価制度の構築が必要です。

おわりに：採用難を突破する「人的投資」へのパラダイムシフト

2026年現在、ホテルの採用環境は「ただ求人広告を出していれば人が来る」という時代からは程遠いフェーズに突入しています。だからこそ、ハイアットが「RiseHY」で証明したように、これまで就労から遠ざかっていた若者たちを温かく迎え入れ、組織の力で一人前のホテリエに育て上げる仕組みが、すべてのホテル総務人事部に求められています。

彼らは、決して「使えない人材」ではありません。適切な採用チャネルを拓き、仕事を小さく分解して教え、精神的な孤立から守る仕組みさえ作れば、驚くほどの熱量を持って自社に貢献してくれる貴重な人的資本へと変わります。採用ルートを拡張し、育成主導型の組織へと変革することが、次の10年のホテル経営を揺るぎないものにする確実な一手となるでしょう。