ホテルバーはコストか利益か？F&Bを収益に変える物語の力

はじめに：なぜ高級ホテルのバーは「生きたタイムカプセル」なのか？

ホテル経営において、客室（宿泊部門）が主要な収益源であることは揺るぎない事実です。しかし、真のラグジュアリーホテルや歴史ある名門ホテルは、客室単価（ADR）だけでは測れない「文化的資本」を、飲食部門（F&B）を通じて蓄積し、収益へと変えています。

特に、歴史と物語を持つホテルバーは、単なるお酒を提供する場所ではなく、ブランドの哲学と歴史を宿泊客にも外部顧客にも深く伝える「生きたブランドミュージアム」として機能します。本記事では、このF&B部門、特にホテルバーが持つ戦略的な価値と、それがどのように収益構造と顧客ロイヤリティに貢献しているのかを、具体的な事例（オールドインペリアルバー）を通して徹底的に掘り下げます。

結論（先に要点だけ）

• ラグジュアリーホテルのバーは、客室単価に依存しない「文化的資本」の収益化拠点である。
• F&B部門は、歴史、建築、レシピといった「物語」を顧客体験に転換し、高い付加価値を生む。
• 帝国ホテルのオールドインペリアルバーは、フランク・ロイド・ライトの遺産を活かし、宿泊客ではない外部の富裕層・文化層を集客する強力なマーケティングツールとして機能している。（出典：Forbes）
• 歴史を持たない新規ホテルは、この「時間」の代替として、特定のテーマやパーソナライズされた「体験のデザイン」を徹底的に追求すべきである。

歴史的遺産を収益に変える：オールドインペリアルバーの戦略的価値

ホテル経営者にとって、F&B部門は常に複雑な課題を抱えています。客室部門に比べて人件費や食材原価が高く、利益率を確保しにくい傾向があるためです。しかし、一部のトップティアのホテルは、このF&B部門を「コストセンター（費用部門）」ではなく「プロフィットセンター（収益部門）」かつ「ブランドインフルエンサー」として成立させています。

帝国ホテル「オールドインペリアルバー」が持つ「時間」の価値とは？

米経済誌Forbesの記事（Tokyo’s Old Imperial Bar Is A Living Time Capsule Of Hotel Bar Elegance）は、帝国ホテルの「オールドインペリアルバー」を「ホテルバーのエレガンスの生きたタイムカプセル」と表現しています。

この表現が示すように、このバーは単に高級であるだけでなく、その歴史的背景自体が商品価値となっています。その最大の要因は、世界的建築家フランク・ロイド・ライトが設計した旧帝国ホテルの遺産を継承している点です。

【事実確認：ライト館の遺産】
1923年に完成したライト設計の旧帝国ホテルは、1967年に惜しまれつつ解体されましたが、その正面玄関ファサード（外壁）の一部が、現在の博物館明治村（愛知県）に移築保存されています。一方、オールドインペリアルバーは、この旧ホテルの設計モチーフや、実際に使われていた「大谷石の壁」の一部を現代の空間に取り込むことで、ライトの哲学を継承しています。（出典：帝国ホテル公式発表、明治村資料）

これは、単なるレプリカや内装の豪華さ以上の意味を持ちます。顧客は、100年近い歴史、そして「ライトがデザインした空間の一部にいる」という普遍的な物語に対して対価を支払っているのです。

「文化的資本」を具体的に収益化する3つの要素

歴史や文化は抽象的ですが、ホテルバーはそれを具体的な商品やサービスに落とし込み、収益へと繋げています。

1. オリジナルレシピとシグネチャーカクテルの固定価格化

オールドインペリアルバーには、100年前のレシピに基づいたカクテルや、特定の出来事を記念したシグネチャーカクテルが存在します。これらは一般的なスタンダードカクテルよりも高い価格設定が可能であり、単なるアルコール飲料ではなく、「歴史を飲む体験」として販売されます。

• 価格設定の根拠： 材料費や人件費だけでなく、「歴史的価値」「ブランドロイヤリティ」が加味される。
• 顧客行動の変化： 顧客は「何を飲むか」ではなく、「どの物語を体験するか」で選択するようになる。

2. カスタムボトリングと限定商品の販売

Forbesの記事が指摘するように、ホテルバーはしばしば「特注の日本産ウイスキー」など、その場所でしか手に入らないカスタムボトリングを展開します。これは、富裕層や収集家にとって非常に魅力的な限定商品となり、通常の小売ルートとは異なる高収益を生みます。

• メリット： 希少性を創出することで、F&B部門の収益性を大幅に向上させる。
• マーケティング効果： 顧客がSNSなどでボトルを紹介することで、ホテル全体のブランドイメージを高める。

3. 宿泊部門への送客（ブランドの核）

ホテルバーの成功は、宿泊客以外（外部顧客）の集客力にあります。バーを目的に訪れた外部顧客が、そのサービスの質や空間に感動すれば、「次はここに泊まってみたい」という動機付けになります。F&B部門は、客室部門への重要なリード（見込み客）を生み出す、強力なマーケティングチャネルとなるのです。

これは、客室稼働率に直接的に貢献しないF&B部門を、ホテル全体のブランド戦略の中心に据える現代のラグジュアリー戦略の典型です。この「文化的資本」の蓄積と活用については、以前の記事でも詳しく解説しています。（関連：ラグジュアリーホテルの勝敗を決める「文化的資本」とは何か？）

ホテルF&Bの事業構造比較：客室とバーのビジネスモデルの違い

ホテル経営の現場において、客室部門とF&B部門は全く異なるビジネスモデルで運営されています。この違いを理解することが、ホテルバーの戦略的投資の判断基準となります。

F&B部門が抱える「高コスト体質」の課題

客室部門（Room Division）は、一度建設してしまえば、稼働率が上がっても変動費（清掃費用、アメニティ、光熱費の一部）の増加は比較的小さいです。特にシステム化や省人化を進めれば、限界利益率は極めて高くなります。

一方で、F&B部門は以下の理由でコスト管理が難しくなります。

1. 高い原価率（CoGS）： 食材や酒類は客室のアメニティとは異なり、売上に直結して原価が発生する。高級食材や希少な酒を使うほど、この比率は上昇する。
2. 高度な人件費： 伝説的なバーテンダーや高い技術を持つシェフは、専門性が高いため高給になりやすい。また、サービスレベルを維持するために、マニュアル化しにくい「人のスキル」に依存する。
3. 廃棄リスク： 特に生鮮食品や開封後の酒類は在庫管理が難しく、廃棄による損失が発生しやすい。

そのため、一般的なホテルではF&B部門は利益率が低くなりがちですが、オールドインペリアルバーのような事例は、このコスト構造を「付加価値」と「非価格競争力」で上回っています。

【判断基準】F&B投資は「利益」か「集客」か

ホテルがF&B部門に投資する際、経営者は以下の判断基準でその目的を明確にすべきです。

オールドインペリアルバーの戦略は明らかに「ブランド構築型」ですが、カスタムボトリングや高付加価値カクテルによって、利益追求の側面も同時に達成しています。これは、投資対象が「汎用的な飲食」ではなく「代替不可能な文化的体験」であるためです。

現場運用：バーテンダーは「歴史の伝道師」である

ホテルバーの成功は、豪華な内装や希少な酒の在庫だけでなく、現場で顧客と接する人材の質に依存します。

物語を語るスキル（ストーリーテリング）の重要性

ライト建築の遺産を持つバーであっても、スタッフがその歴史的背景や、当時のエピソードを語れなければ、ただの古い内装で終わってしまいます。伝説的なホテルバーでは、バーテンダーは単にカクテルを作る職人ではなく、ホテルの歴史、カクテルの由来、そしてフランク・ロイド・ライトの思想といった「物語」を語り継ぐ伝道師としての役割を担います。

• 顧客単価の向上： 物語を通じてカクテルや酒の付加価値を高めることで、顧客は価格に納得しやすくなる。
• ロイヤリティの確立： 深い知識と体験の共有は、顧客とホテルとの間に強い情緒的な絆を生む。

この高度な知識とコミュニケーションスキルは、簡単にAIやマニュアルで代替できません。これは、ホテル業界で今後も価値を増すであろう、高度なホスピタリティの本質です。（関連：AI時代、ホテリエの市場価値を高める「最高調整者」になるには？）

オペレーション上の具体的な課題と対策

ブランド構築型のバーであっても、現場運用は厳しいコストコントロールと顧客満足度の両立が求められます。

1. オーダーとミスの削減： 伝統的なカクテルレシピは複雑です。オペレーションミスを防ぐため、バックオフィスの管理システム（在庫、レシピ）をデジタル化し、新人の教育コストを下げることが重要です。
2. 富裕層の期待値管理： 外部からバーを目指してくる富裕層は、客室サービスと同等以上の完璧なサービスを期待します。予約管理システム（レストラン/バー用）とPMS（宿泊管理システム）の連携は不可欠です。これにより、宿泊客か外部顧客かを瞬時に識別し、パーソナライズされたサービスを提供できます。
3. 時間外の収益化： バーが稼働していない昼間や午後の時間帯に、歴史的な空間を活用した体験（例：歴史解説付きのアフタヌーンティー、ライト館の歴史セミナー）を提供することで、設備稼働率を高め、収益機会を最大化します。

これらの現場の複雑な調整を担うのが、現代のホテルの管理者層に求められる能力です。

【応用戦略】歴史を持たないホテルが「物語」を創出する方法

歴史的な建築や100年のレシピといった「時間」の資産を持たない新しいホテルや独立系ホテルが、F&Bで成功するためにはどうすれば良いでしょうか。それは、「時間」を「体験のデザイン」と「地域性」で代替することです。

戦略1：地域資源の徹底的な活用と「限定性」の創出

歴史がない場合、ホテルは外部の歴史や文化を「借りる」必要があります。これは、単に地元の食材を使うというレベルを超えます。

• 地域との連携： 地元の酒蔵や職人とコラボレーションし、ホテル限定のオリジナルスピリッツやペアリングメニューを開発する。カスタムボトリングの戦略を、地域の作り手に置き換えるイメージです。
• 特定の「瞬間」を切り取る： 例：「この街の夕焼けの色を表現したカクテル」「このホテルの設計コンセプトを具現化した前菜」など、体験に限定的な意味を持たせる。

これにより、顧客は「ここでしか味わえないもの」に高い対価を支払う動機を得ます。これは、F&Bを客室以外の強力な収益源に変える戦略でもあります。（関連：ホテルは客室以外で稼ぐ？独立系ブランドが挑む3つの新収益源とは？）

戦略2：バーを「ブランド発信基地」とする

ホテルバーを、単なる飲食施設ではなく、特定のライフスタイルや文化を発信する場所として位置づけます。オールドインペリアルバーが「ライトの哲学」を発信するように、新規ホテルは「現代アート」「サステナビリティ」「特定のコミュニティ」などをテーマにできます。

例：

• ブックホテル型： 著名なキュレーターが選書したライブラリーを併設し、読書会や文化イベントをバーで開催する。
• 環境意識型： 地域で回収された廃棄物やアップサイクル素材で内装をデザインし、メニューもサステナブルな食材のみを使用する。

重要なのは、一貫したメッセージと、それを現場のスタッフが情熱を持って伝えられるかどうかです。

よくある質問（FAQ）

Q1: ホテルバーの利益率は、客室部門と比べてどれくらい低いですか？

一般的に、客室部門の利益率（GOP/粗利益率）が70〜80%に達するのに対し、F&B部門は20〜40%程度にとどまることが多いです。バーはレストランよりも原価率を抑えやすい傾向がありますが、高レベルなバーテンダーの人件費や希少酒の仕入れ費用がかさむため、徹底した管理が必要です。

Q2: 帝国ホテルのオールドインペリアルバーはどこにありますか？

現在のオールドインペリアルバーは、帝国ホテル東京の本館（1970年竣工）の地下1階に位置しています。フランク・ロイド・ライトが設計した旧本館（ライト館）は1967年に解体されましたが、バーの設計はライト館の様式を継承し、当時の建材の一部を使用することで、その歴史を伝えています。（出典：帝国ホテル公式情報）

Q3: ホテルバーの「カスタムボトリング」のメリットは何ですか？

最大のメリットは、「その場所・その時」でしか手に入らないという希少価値を創出できる点です。これにより、酒類自体に高い付加価値を乗せることが可能となり、顧客ロイヤリティの向上と、客単価の引き上げに直結します。通常の仕入れ品よりも高い利益率を実現しやすい戦略です。

Q4: ホテルがF&B部門で「文化的資本」を構築するのにかかる費用は？

物理的な歴史（ライト建築など）がない場合、初期投資は「空間のデザイン」「人材育成」「コンセプト設計」に集中します。特に、世界観を具現化するための内装デザイン費、そしてその物語を語れる人材（バーテンダー）の採用・育成費用が主な投資対象となります。これは客室の一般的な改装費とは異なり、無形資産（ブランド価値）への投資と見なされます。

Q5: 宿泊客以外を惹きつけるには、バー以外にどのようなF&B戦略がありますか？

外部顧客を惹きつける成功例としては、以下があります。

• ルーフトップバー： 圧倒的な眺望を提供し、非日常体験を販売する。
• 朝食ブッフェのブランド化： 地域の高級食材をふんだんに使用し、宿泊しなくても利用したいと思わせる。
• ペストリーショップ： ホテルのシェフが手がける高級な持ち帰り用スイーツを販売し、日常的な接点を作る。

Q6: F&B部門の現場スタッフの定着率を上げるには？

F&B部門は離職率が高い傾向にあります。定着率向上には、単なる賃金だけでなく、「スキルの向上」と「裁量権の付与」が重要です。歴史やレシピに関する深い知識を体系的に教え、彼らを単なるウェイターではなく「伝道師」として位置づけ、顧客対応にある程度の裁量を持たせることで、仕事のやりがいを高めることができます。

まとめ：歴史を売るホテルと、未来を売るホテル

ラグジュアリーホテル経営におけるF&B部門、特にホテルバーは、収益構造の中で特別な位置を占めます。客室部門が「寝る場所」という基本的なニーズを満たす対価として収益を得るのに対し、ホテルバーは「文化的な体験と物語」という情緒的な価値を提供する対価を得ています。

帝国ホテルのオールドインペリアルバーがフランク・ロイド・ライトの「時間」を収益化しているように、ホテル経営者は自施設が持つ無形資産、あるいは地域資源という「文化的資本」をいかに掘り起こし、F&B部門という舞台で具現化するかが問われています。

歴史的な資産がない新規ホテルであっても、地域の生産者との深い連携や、特定の哲学に基づいた徹底的な体験デザインを行うことで、「代替不可能なバー体験」を創出することは可能です。これは、価格競争に巻き込まれないための、最も強力な差別化戦略となるでしょう。