はじめに：収益増でも利益が減る？ホテル業界が直面する「人件費高騰」の現実
現在、多くのホテル経営者が「過去最高の売上を達成しているのに、手元に残る利益が少ない」というジレンマに直面しています。その最大の要因は、慢性的な人手不足と労働市場全体の賃上げ競争による「人件費の高騰」です。
一時的なコスト削減策だけでは、ホテル業界の長期的な利益構造は改善しません。総務人事部が今、最も取り組むべきは、賃上げを単なる経費増ではなく「収益を倍増させるための戦略的な投資」へと転換することです。
この記事では、最新の業界レポート（Daily Lodging Reportなど）に基づき、人件費高騰の構造的な原因を解説し、賃上げコストを確実に回収し、むしろ利益率を高めるための具体的な人事戦略、評価制度、DX活用方法を、総務人事部の視点から深掘りします。この記事を読むことで、貴社は人件費増時代を乗り切るための「収益連動型の人材投資計画」を策定できるようになるでしょう。
結論（先に要点だけ）
- 現在のホテル業界は、売上成長にもかかわらず、高騰する運営コストと人件費により利益率（プロフィットマージン）が圧迫される構造的な課題を抱えています。（出典：Daily Lodging Report）
- 戦略的な賃上げは、優秀な人材の定着と採用競争力強化に不可欠ですが、単に実施するだけでは利益を削ります。
- 賃上げを投資として回収する鍵は、「生産性の可視化」と「ジョブ設計の再構築」です。RevPAR/Employeeなどの指標を用い、コストに見合う専門性の高い人材を育成する必要があります。
- 人事部門は、AIやDXを活用してホテリエの「認知負荷」を軽減し、高収益に直結する業務（パーソナライズされたゲスト体験提供や企画立案）に時間を集中させる戦略を実行すべきです。
なぜ今、ホテルの収益が上がっても利益率が圧迫されているのか？
現在のホテル業界の「利益の壁」とは何ですか？
新型コロナウイルス収束後の観光需要回復により、多くのホテルはRevPAR（販売可能客室あたりの収益）を大きく伸ばしています。しかし、この増収の恩恵がそのまま利益に結びついていないのが現状です。
この状況は、米国を中心にホテル業界の動向を分析するDaily Lodging Report（2026年1月時点の市場分析）によっても指摘されています。ホテル業界全体の収益とゲスト支出は増加傾向にありますが、同時に、運営コストと人件費が急速にエスカレートしており、結果的に利益率（プロフィットマージン）が圧迫されているのです。
コロナ禍で一旦抑制された労働力が、現在、全産業で奪い合いになっている結果、宿泊業界は賃金水準の引き上げを余儀なくされています。特に日本では、慢性的な人手不足と最低賃金の上昇、さらに異業種（小売、物流、IT）との人材獲得競争が激化しています。
高騰する人件費は、具体的に何に影響を与えているのでしょうか？
人件費の高騰は、単に「給与総額が増える」だけに留まりません。人事部が注目すべき具体的な影響は以下の3点です。
- 定着率の悪化と採用コストの増加:
他業界が高待遇を提示した場合、モチベーションの高い若手やベテランが流出するリスクが高まります。これにより、新しい人材を採用し、OJT（オン・ザ・ジョブ・トレーニング）を行うための隠れたコスト（育成コスト、既存スタッフの負担増）が増大します。 - サービス品質の不安定化:
コスト増を嫌い採用を絞ると、現場スタッフ一人当たりの業務量（認知負荷）が増大します。これにより、マニュアル外のイレギュラー対応やゲストへの深い配慮が手薄になり、結果として顧客満足度（GSS）の低下を招きます。 - 投資余力の低下:
人件費が増えることで、本来行うべきDX（デジタルトランスフォーメーション）や設備投資、ブランド向上に向けたマーケティング投資の予算が圧迫され、中長期的な競争力が失われます。
賃上げは避けて通れません。重要なのは、この賃上げを「コスト増」として計上し続けるのではなく、「投資」として回収し、利益を増やすための戦略的手段と位置づけることです。
「戦略的賃上げ」をコストではなく投資に変える人事部の判断基準
賃上げを「投資」として成立させるには、給与に見合った成果を従業員一人ひとりが生み出す仕組みが必要です。そのためには、人事部が経営層に対し、「どの業務に投資し、どこでコストを削減するか」という明確な判断基準を提示しなければなりません。
人件費増を収益に直結させるには、どんな人材育成投資が必要ですか？
P (Point)：戦略的賃上げの目的は、単にスタッフの生活水準を上げるだけではなく、「市場価値が高く、ホテルにとって不可欠な専門人材」を育成し、確保することです。
R (Reason)：一般的なホテル業務は、標準化や自動化が進み、付加価値の低い業務はAIやロボットに代替される未来が来ています（出典：経済産業省DXレポートなど）。人件費が高騰しても利益を出すためには、人にしかできない「高付加価値業務」に特化できる人材に、それに見合う報酬を支払う必要があります。
E (Example)：投資対象をシフトすべき人材像は、従来の「オールラウンダー」ではなく、「収益複合力」を持つ専門職です。
- レベニューマネジメント（RM）スキルを持つ現場スタッフ：
客室清掃状況やフロントでのアップセル機会を即座に収益最適化に繋げられるスキル。 - GXM（ゲスト体験管理）専門職：
GenAIなどのツールを使い、口コミデータから潜在ニーズを分析し、パーソナライズされた体験を設計・実行できる能力。 - F&Bと連携した企画プロデューサー：
単なる接客ではなく、地域資源やカルチャーを活かした高単価なイベントや宿泊プランを企画し、実行できるスキル。
P (Point)：人事部は、このような専門性を持つ人材に報いるため、従来の年功序列や属人的な評価制度を脱却し、成果とスキルに応じた賃金カーブを設定する必要があります。
（差別化1）賃上げを正当化する「生産性」の計測方法とは？
人件費を投資として経営層に納得させるには、投資対効果を数値で示す必要があります。ホテル業界において、人件費と収益のバランスを見る指標として、以下の指標の活用が有効です。
| 指標名 | 定義と計算式 | 人事部にとっての活用意義 |
|---|---|---|
| RevPAR/Employee (RPE) | 総RevPAR ÷ 平均従業員数 | 従業員一人あたりの収益貢献度を測る。この数値が賃上げ率を上回る成長を見せれば、戦略的な投資が成功していると判断できる。 |
| 労働コスト比率 (LCR) | 総人件費 ÷ 総売上（または総客室収入） | 人件費が収益に占める割合。競合や業界平均と比較し、適正水準（目安は25%～35%程度）を維持できているかを継続的にチェックする。 |
| トレーニング投資回収率 (ROTI) | トレーニング後の生産性向上による収益増 ÷ トレーニングコスト | 特定の研修やDX投資が、実際にスタッフのスキルと収益向上に結びついたかを評価する。 |
人件費の増加がLCRの増加に繋がっても、RPEがそれ以上に伸びていれば、その賃上げは「生産的な投資」であると客観的に主張できます。人事部は、このRPEを最大化するための施策に予算とリソースを集中投下すべきです。
ホテルが賃上げ投資を回収するための具体的戦略（PREP法：Example）
戦略1：ジョブ設計を再構築し、「収益複合力」を持つ専門職を育成するには？
高賃金に見合う人材を育成するには、従来の部署や業務範囲にとらわれない新しいジョブディスクリプション（職務記述書）が必要です。
- 役割と責任の明確化（ジョブ型への移行）：
「誰でもできる業務」と「専門性が必要な高付加価値業務」を明確に分離します。例えば、フロントスタッフの役割を「チェックイン手続き担当」から「ゲスト体験プロデューサー」へと再定義し、後者に高い報酬を支払います。 - 成果連動型の評価基準の導入：
評価を「勤務態度」や「協調性」といった曖昧な基準から、「顧客維持率」「特定プランの販売実績」「レビュー改善度」といった具体的な収益指標と連動させます。これにより、スタッフは自らの行動がホテルの収益にどう貢献しているかを認識できます。
過去記事（ホテル評価の属人化をジョブ型で撲滅！収益を最大化する新制度設計は？）でも触れた通り、属人化を排除し、透明性の高い評価制度を設計することが、賃上げが公平な投資であると従業員に受け止められるための前提条件となります。
戦略2：現場の「認知負荷」を消し、労働時間を収益に集中させるには？
人件費が高騰する中で労働生産性を上げるには、スタッフが「考えなくても済む作業」を徹底的に排除し、重要な業務に集中させる必要があります。これは「認知負荷」の軽減と呼ばれるアプローチです。
- 非効率なOJTのDX化と標準化:
新人教育や日常業務の引継ぎが先輩の経験や気分に左右される「非効率なOJT」は、現場の労働時間を浪費する最大の原因です。AIを活用したトレーニングシステムや、デジタルマニュアルにより、業務を標準化・構造化し、教育にかかる時間を大幅に削減します。 - データ連携による作業時間の短縮:
清掃管理システム（HMS）、PMS、POS、CRMなどのデータが分断されていると、スタッフは同じ情報を何度も入力したり、別システムを確認する手間が発生します。これらのシステムを統合し、データ連携をスムーズにすることで、チェックイン・チェックアウト、清掃指示、在庫管理にかかる時間を半減させることが可能になります。（出典：ITベンダーの公式ホワイトペーパー）
たとえば、フロント業務の30%を占める事務作業やゲストからの一般的な問い合わせをチャットボットやセルフチェックイン端末で自動化できれば、スタッフは浮いた時間を、VIPゲストへのパーソナライズ対応や、アップセル・クロスセルの提案といった収益直結の業務に充てることができます。
戦略3：賃上げ競争力を高める採用・定着施策の「複合パッケージ」とは？
給与水準を引き上げても、採用競争で勝つためには「給与以外の魅力」が必要です。
- スキルアップ機会の提供:
給与だけでなく、市場価値を高める機会を提供します。特にグローバル展開を目指すホテルにおいては、英語や他言語能力の向上が必須です。ビジネス英語のオンライン研修プログラム（例：スタディサプリENGLISHなどの法人向けサービス）を導入し、従業員のキャリアパスに直接寄与する形で投資することが有効です。 - 福利厚生の改善（住居と時間）：
家賃補助や従業員住宅の提供は、特に都市部での採用難に対する強力な差別化要因です。また、長時間労働が常態化している場合、勤務シフトの柔軟化や有給休暇の取得推奨も賃上げと同様に重要視されます。 - 採用チャネルの最適化:
求人情報を複数のチャネルで展開し、ホテル業界特有の魅力（ゲスト体験創造、地域貢献）を明確に伝える必要があります。多様な求人広告を検討することで、最適な人材にリーチする機会が増えます。【求人広告ドットコム】のような一括サービスを利用し、費用対効果の高い方法を選択することも一案です。
これらの施策を「賃上げパッケージ」として提示することで、「このホテルで働くことの価値」を高め、採用・定着の成功率を向上させます。
導入後のコスト・運用負荷と失敗リスクをどう見積もるか？（客観性の確保）
戦略的な賃上げと生産性向上の施策には、当然ながら課題とリスクが伴います。人事部は、これらを事前に経営層に共有し、対策を講じる必要があります。
DX化による初期投資とシステム統合の課題は？
生産性向上のためのシステム導入（PMS更新、CRM統合、AIチャットボットなど）は、高額な初期投資と、導入期間中の現場への運用負荷を伴います。
リスク：
多くのシステムが連携する際、互換性の問題や、既存のレガシーシステムとの接続不良（技術的負債）が発生し、導入期間が延びたり、現場スタッフが混乱する可能性があります。
対策：
投資判断にあたっては、必ず「将来的なシステム統合費用」と「データ移行の複雑性」を考慮に入れる必要があります。また、現場への説明とトレーニングを徹底し、「なぜ新しいシステムが必要なのか」「導入後どれだけ楽になるのか」を具体的に示し、抵抗感を減らすことが重要です。
新しい評価制度への移行時に、ベテラン層の反発を防ぐには？
ジョブ型評価や成果主義に移行する際、従来の評価基準で実績を上げてきたベテラン層から「自分の経験が評価されていない」という反発を受ける可能性があります。
リスク：
優秀なベテラン層が新制度に不満を抱き離職すると、現場のノウハウが失われ、OJTコストが再燃し、かえって生産性が低下します。
対策：
ベテラン層に対しては、単に「高付加価値業務」を割り当てるだけでなく、「新人育成におけるトレーナー手当」や「ノウハウのデジタル化・標準化に対する貢献手当」など、経験そのものが収益に繋がる新しい報酬体系を設けるべきです。これにより、経験を「属人的な資産」から「企業全体の共有資産」へと昇華させ、賃上げの正当性を担保できます。
まとめ：人件費高騰時代を乗り切るための人事部の次の一手
ホテル業界における人件費高騰は、一過性の問題ではなく、構造的な変化です。収益が成長しても利益が圧迫される現状を打破するためには、人件費を「管理すべきコスト」から「収益を倍増させる投資」へと定義し直す必要があります。
総務人事部の皆様が今すぐ着手すべきは、以下の3つのステップです。
- 生産性指標（RPE）の定義とモニタリングを開始する：
現状の人件費が収益に対してどの程度貢献しているかを計測し、経営層と共有します。 - 高付加価値業務に特化したジョブ設計を行う：
人にしかできない創造性や問題解決能力が求められる業務を明確にし、その業務を担当するスタッフに戦略的に賃金を投資します。 - 認知負荷を消すDX投資を推進する：
現場スタッフの事務作業や非効率な情報連携をシステムで自動化し、浮いた時間をゲスト体験の向上や収益に繋がる企画業務にシフトさせます。
「コストに見合う優秀な人材しか残れない」構造へ移行することで、ホテルは利益率を維持し、さらに長期的な競争優位性を確立できるでしょう。
よくある質問（FAQ）
Q1: 人件費の適正水準（LCR）は、ホテルの種類によって変わりますか？
A: はい、大きく変わります。一般的に、フルサービス（F&B部門が大きい）やラグジュアリーホテルは、サービス提供に必要な人員が多いため、労働コスト比率（LCR）は高くなる傾向があります（30%台後半になることもあります）。一方、宿泊特化型の限定サービスホテルでは、自動化や少数精鋭運営により、20%台に抑えられるケースも見られます。重要なのは業界平均ではなく、自社のビジネスモデルにおける適正な生産性（RevPAR/Employee）を目標設定することです。
Q2: 賃上げ競争力を高めるために、まず何をすべきですか？
A: 賃上げの前に、まず「業務の棚卸し」と「非効率業務の排除」を優先すべきです。DXによって自動化できる定型業務を削減し、削減したコストを原資として戦略的に賃上げに回すことで、人件費増を相殺しやすくなります。この過程で、スタッフは「この会社は生産性を上げる努力をしている」と認識し、モチベーション向上にも繋がります。
Q3: AI導入は人件費削減に直結しますか？
A: AI導入の短期的な目的は「人件費削減」ではなく、「労働時間の効率化」と「生産性の向上」であるべきです。AIは事務作業やデータ分析を代替しますが、ゲストへの共感や問題解決、プランの企画立案といった高付加価値業務は引き続き人が担います。AIで削減した労働時間を、より高単価なサービス提供に充てることで、投資対効果を最大化できます。
Q4: 成果主義に移行する際の注意点はありますか？
A: 成果主義を導入する際は、「個人の成果」だけでなく「チームやホテルの収益貢献度」も評価に含めることが重要です。個人の利益追求が、ホテルのゲスト体験やチームワークを損なう「利己的な行動」を誘発しないよう、評価基準を総合的に設計する必要があります。
Q5: 賃上げをしても離職率が改善しない場合、他に原因は何が考えられますか？
A: 賃金が「不満の原因」でなくなったとしても、「定着の理由」にならないことは多々あります。原因として、現場の人間関係、過度な認知負荷（業務量の多さ）、キャリアパスの不透明さ、またはメンタルヘルスサポートの不足などが考えられます。報酬以外に、従業員エンゲージメント（EX）を高める複合的な施策が必要です。
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