結論（先に要点だけ）
国際的なラグジュアリーホテルにおける総支配人（GM）の役割は、単なる収益管理から「人中心の組織開発」へと移行しています。GM候補を育成・採用するホテル企業が注力すべきは、以下の3点です。
- 国際経験の量より質：多様な市場（特にターンアラウンドやプレオープン）で「結果を出した経験」を評価し、異文化適応力をキャリアパスに組み込むこと。
- エンパワーメントの設計：GMが現場スタッフを育成し、権限を委譲することを人事評価（MBO）に明確に組み込み、離職コストを削減すること。
- 現場密着の徹底：GMが日々のオペレーションに深く関与し、ゲスト体験だけでなく、現場スタッフの認知負荷（非効率性）を解消するためのDX投資の判断基準を提供すること。
はじめに：GM人事が示す、ホテル業界の新たなリーダーシップ像とは？
ホテル業界、特にラグジュアリーセグメントでは、総支配人（GM）の交代は単なる人事異動ではなく、そのホテルの今後の収益戦略と組織文化を示す重要なサインとなります。
最近、パークハイアット ドバイにおいて、35年以上の国際経験を持つエルセフ・デミローズ氏がGMに就任した事例（出典：Hospitality Net、2026年2月）は、現代のグローバルホテル企業がどのようなリーダーシップを求めているかを明確に示しています。
同氏のキャリアは、トルコ、米国、カタール、インドネシア、エジプト、サウジアラビア、ロシアなど広範にわたり、「ピープルファースト」のリーダーシップ哲学を持ち、チームの育成とエンパワーメントに重点を置いています。ホテル会社の人事・総務部門にとって、このような「国際経験」と「人中心の現場主義」を併せ持つGM候補を、いかに採用し、育成し、離職を避けて定着させるかは、最重要課題となっています。
本稿では、このGM人事の事例を基に、ホテル企業が国際競争力を持ち、かつ現場スタッフの定着率を維持するために必要な、GM育成および採用戦略を具体的に解説します。
なぜ、今「35年の国際経験」と「現場主義」が必要なのか？
なぜ、単に一国で実績を上げたGMではなく、デミローズ氏のように多様な文化圏で35年という長きにわたり経験を積んだリーダーが求められるのでしょうか。その根拠は、現代ホテル業界が直面する構造的な課題にあります。
多様化する市場とゲストのニーズへの対応
パンデミック後の市場は流動性が高く、ゲストの属性やニーズは急速に多様化しています。特にラグジュアリー市場では、単なる宿泊施設ではなく「体験」と「文化」の提供が求められます。国際経験豊富なGMは、異なる文化や経済状況の下で成功事例を創出してきたため、以下の能力に優れています。
- 異文化間マネジメント能力：複数の国籍を持つスタッフを一つの目標に向かわせるためのコミュニケーション戦略と、現地市場に合わせたサービス基準の設定。
- 適応力と柔軟性：予測不可能な市場変化（地政学的リスク、急激な需要増減）に対して、過去の多様な経験から最適な戦略を素早く導き出す能力。
「人中心のリーダーシップ」が収益に直結する理由
ニュースによると、デミローズ氏は「ピープルファースト」の哲学を掲げ、チームの育成とエンパワーメントを強調しています。これは美辞麗句ではなく、日本のホテル業界が抱える慢性的な課題、すなわち「人手不足と高離職率」に対する具体的な解決策です。
現場スタッフの離職は、採用・研修コストの増大だけでなく、サービス品質の低下を通じて直接的に収益（ADRや口コミ評価）に悪影響を与えます（出典：観光庁、宿泊旅行統計調査など）。GMが現場スタッフを「コスト」ではなく「資産」として捉え、成長の機会を提供することで、エンゲージメントが高まり、結果として高い定着率と持続的なサービス品質を維持できるのです。
ホテル企業がGM候補に求める「真のスキルセット」は何ですか？
総務人事部門は、GM候補者を評価・育成する際、単なる売上達成能力だけでなく、将来の組織を支える「非財務的なスキル」を測定する必要があります。ここでは、国際的なホテルブランドが求める具体的なスキルセットと、それを採用・育成に組み込む方法を解説します。
(1) 従来のGM評価 vs 国際GM評価：キャリアの多様性に着目
従来の評価基準では、一施設での在籍年数や売上高が重視されがちでした。しかし、国際的なGM候補には、キャリアの「深さ」よりも「幅広さ」が求められます。
| 評価項目 | 従来のGM評価基準 | 国際GM候補の評価基準（P&C視点） |
|---|---|---|
| 経験の種類 | 特定セグメント（例：シティホテル）での在籍年数 | 多様な市場・施設タイプ（リゾート、プレオープン、ターンアラウンド）での成功実績 |
| リーダーシップ | トップダウンでの指示実行、コスト削減 | 「ピープルファースト」に基づいたチームの育成と権限移譲の実績 |
| 異文化適応力 | 流暢な語学力 | 異なる労働法制・習慣の下で、現地の従業員と連携し、高いEX（従業員体験）を実現した実績 |
| 成果測定 | RevPAR、GOP（営業利益） | RevPARに加えて、EX指数（エンゲージメント）、eNPS（従業員推奨度） |
特に重要なのが、異文化適応力です。これは、単に英語が話せるということではありません。異なる文化背景を持つ従業員に対し、その文化やキャリア目標を理解し、適切な権限を与え、サポートできる能力です。これを測るためには、候補者の過去の赴任地での具体的な「チーム崩壊からの立て直し」や「現地スタッフのGM輩出実績」などを詳細にヒアリングする必要があります。
異文化間コミュニケーション能力の底上げは、グローバル展開を考えるホテル企業全体にとって不可欠です。
スタディサプリENGLISHのような法人向け研修サービスを活用し、全社的に共通のコミュニケーション基盤を整備することも、国際的なGMを迎え入れる土壌作りになります。
(2) 「エンパワーメント（権限移譲）」をGMの成果目標に組み込む具体的手順
「チームを育成しろ」という曖昧な指示では、GMは動けません。育成を収益最大化のための具体的なKPIとして組み込むことが重要です。
GM評価への組み込み例
GMのMBO（目標管理）に、以下の項目を盛り込みます。
- 次世代リーダー育成率：直属の部下（部門長クラス）のうち、GM候補者リストに登載された人数。
- 現場の定着率向上：ハウスキーピングやF&Bなど、離職率が高い部門の定着率を〇%改善すること。
- 権限委譲による問題解決事例：フロントスタッフやベルスタッフが、上司の承認なしに解決できる顧客トラブルの範囲を広げ、その実績を数値化（例：苦情解決までの平均時間短縮率）。
GMは、現場スタッフに権限を委譲することで、自身の業務負荷を削減しつつ、スタッフのモチベーションと成長を促します。これは、現場の離職率低減に直結します。現場スタッフの定着率を上げる具体的な戦略については、過去の記事「ホテル時給スタッフ定着率70%を実現！高離職を防ぐ「成長の足場」設計術」も参考にしてください。
(3) 収益性を高めるための「ハンズオン（現場密着）」運用とは？
ベテランGMが現場に密着する目的は、単に挨拶や激励のためだけではありません。デジタル時代において、GMの現場密着は「オペレーションのボトルネック特定」と「DX投資の判断」という、極めて戦略的な意味を持ちます。
現場スタッフ（ハウスキーパー、フロントスタッフ）の視点に立って業務を観察することで、GMは以下の課題を発見できます。
- 技術的負債の特定：古いシステムやデータ連携の不備（技術的負債）が、現場スタッフにどれほどの認知負荷（余計な思考や作業）を与えているか。
- 摩擦の可視化：チェックインや精算時など、ゲスト体験の質を低下させている「摩擦」が、どこで発生しているか。
デミローズ氏が「日々のオペレーションに深く関与する」と述べているように、GMは現場で得た一次情報をもとに、投資対効果の高いDX戦略を立てる責任があります。例えば、清掃現場の非効率性が高ければ、単に人を増やすのではなく、AIやRaaS（Robot as a Service）の導入を検討すべき、といった判断です。GMが現場のリアルな困りごとを理解しなければ、本質的に収益性を高めるDX投資は成功しません。
GM育成における最大のリスク：「育成コストの回収」と「早期流出」を防ぐには？
GM候補者を育成するには多大な時間と費用がかかります。しかし、その候補者が育成途中で競合他社に引き抜かれる、あるいはGM就任後すぐに早期離職してしまうと、ホテル企業は大きな損失を被ります。総務人事が取るべきリスクヘッジ戦略を解説します。
リスク1：国際ジョブローテーションの失敗
国際経験を積ませるためのジョブローテーションは必須ですが、異動先でのサポート体制が不十分だと、候補者が孤立し、バーンアウト（燃え尽き症候群）や離職につながります。
対策：メンターシップと透明性の確保
- ピアメンター制度：異動先の現地GMや、過去に同市場を経験したシニアマネージャーをメンターとして指名し、定期的な相談機会を設ける。
- キャリアパスの透明化：国際的な経験が、具体的にどのように最終的なGMポジションや報酬に結びつくのかを明示し、モチベーションを維持させる。曖aryな「頑張れば報われる」ではなく、定量的な評価基準（前述のスキルセット評価）に基づいて次のステップを示す。
リスク2：報酬体系のミスマッチ
GM候補者は市場価値が非常に高いため、育成コストに見合った報酬体系でなければ、他社に流出してしまいます。特に国際的な異動が伴う場合、赴任先の物価や税制に応じた複雑な報酬パッケージ（住宅手当、教育手当、インセンティブなど）が必要です。
対策：ジョブ型人事制度の導入とベンチマーク
従来の年功序列的な人事制度ではなく、GMの職務内容（Job Description）と達成すべき成果（KPI）に基づいて報酬を決定する「ジョブ型」人事制度を導入します。これにより、候補者が自身の貢献度に応じた公正な評価を受けていると感じられるようにします。また、定期的に外部のコンサルタントを利用し、GMクラスの国際的な報酬ベンチマークを実施することが、適正な報酬水準を維持する鍵です。
GM候補者の「人を見る目」を養うための施策
GMは、部門長を含む次世代リーダーを選定し、育成する能力が不可欠です。総務人事部は、GM候補に対し、テクノロジー活用によって「人を見る目」を補強する研修を提供すべきです。
例えば、AIを活用した従業員評価システムの導入は、GMの経験や直感だけでなく、データに基づいた公正な判断を可能にします。AIは従業員のパフォーマンスデータやフィードバックデータを分析し、GMに対して育成や配置の提案を行います。この際、GMは「AIの提案を鵜呑みにせず、現場の状況を考慮して最終判断を下す」というリスキリングが必要となります。
GM候補に対する法人向け生成AI研修サービスなどを活用し、データ活用能力、特に人事評価におけるデータの解釈と適用について、重点的な教育を行うことが推奨されます。
よくある質問（FAQ）
GMのキャリアパスにおいて、F&B部門の経験は必須ですか？
高級ホテルやリゾートでは、F&B（飲食）部門は客室部門に次ぐ、あるいはそれを超える収益源となり得ます。そのため、F&B部門でのターンアラウンドやコンセプト開発の経験は、GMの評価を大きく高めます。特に複雑な複合施設の場合、F&Bの収益構造を理解していることは必須スキルです。
GMの採用において、年齢は重要ですか？
国際的なホテル企業では、年齢よりも「過去5年間で達成した成果の質」が重視されます。デミローズ氏のように35年の経験を持つベテランが選ばれるのは、その経験から得られた判断力と危機管理能力が評価されるためです。一方で、若手でもプレオープンや革新的なブランド立ち上げに成功した実績があれば、十分にGM候補となり得ます。
GM育成のための「現場密着」とは、具体的に何をさせるべきですか？
単なるOJT（オン・ザ・ジョブ・トレーニング）ではありません。GM候補者には、清掃時間測定、フロントでの認知負荷度調査、ゲストからのフィードバック分析と改善策立案までの一連のプロセスを、現場担当者と同じ目線で実行させることが重要です。これにより、現場の非効率性の原因を肌で感じさせます。
GMのリーダーシップと従業員エンゲージメントの関連性は？
GMのリーダーシップスタイルは、直接的に従業員満足度（ES）とエンゲージメントに影響します。特に「人を育てる」「権限を委譲する」といったGMの行動が、従業員の自律性を高め、結果的にサービス品質向上と離職率低下につながることが、多くの調査（例：ITベンダーの人事関連ホワイトペーパー）で示されています。
国際経験のないGM候補者を、短期間で育成する方法はありますか？
短期間で国際経験と同等の適応力を身につけさせることは困難です。しかし、国際的なタスクフォースへの参加、クロスカルチャー研修の強化、そして現地の労働法制や習慣に関する専門知識を学ばせるデジタル学習プログラムの導入は有効です。
未来のGMを育てる人事戦略の構築に向けて
ホテル業界は今、単なる宿泊提供業から「体験創造業」へと進化しています。この変化をリードするのは、市場の複雑性を理解し、何よりも現場のチームを鼓舞し、能力を引き出すことができるGMです。
総務人事部門は、GMの役割を「収益を上げる人」から「収益を上げるチームを育てる人」へと再定義し、評価基準と育成プログラムを根本的に見直す必要があります。
パークハイアット ドバイの事例が示すように、国際的な実績と「人中心」の哲学を持つGMの採用は、長期的な収益安定化と、持続可能な組織文化の構築に不可欠です。採用、育成、評価の各プロセスにおいて、具体的な成果（定着率、EX指数、エンパワーメント実績）をKPIとして組み込むことが、未来のホテル競争力を決定づけるでしょう。
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