結論（先に要点だけ）
- 経営人材の枯渇：2026年、ホテル業界は「現場の人手不足」から「経営を語れるマネジャーの不足」へ課題がシフトしています。
- 外部教育の活用：「宿屋塾」のような専門ビジネススクールを活用し、現場の「勘」を「科学的マネジメント」へアップデートすることが不可欠です。
- 離職防止の鍵：明確なキャリアパスと経営参画への道筋を示すことで、優秀な中堅層の離職を食い止め、ADR（平均客室単価）を最大化する組織を作ります。
- 人事の役割：人事を「コストセンター（管理）」から「バリューセンター（投資）」へ再定義し、教育投資のROI（投資対効果）を可視化すべきです。
はじめに
2026年現在、インバウンド需要の質的変化と建築コストの高騰により、ホテル経営は「箱を作れば埋まる」時代から「高度な運用で利益を絞り出す」時代へと完全に移行しました。こうした中、総務人事部が直面している最大の壁は、現場を回すスタッフの確保以上に、収益を最大化できる「プロフェッショナル・マネジャー」の不足です。
先日、ホテルマネジメントに特化したビジネススクール「宿屋塾」が、次世代の宿泊施設経営人材を育成する「プロフェッショナルホテルマネジャー（PHM）養成講座」第15期の募集を開始しました。こうした外部機関の活用は、単なる福利厚生ではなく、生き残りをかけた「戦略的人材投資」としての側面を強めています。
この記事では、ホテル業界の総務人事担当者に向けて、いかにして現場スタッフを「経営人材」へと脱皮させ、離職を防ぎながら組織の収益力を高めるか、その具体的な手法を解説します。
2026年、なぜホテルに「プロ経営者」の育成が急務なのか？
結論から言えば、現在のホテル経営において「現場の延長線上のマネジメント」は通用しなくなっているからです。
観光庁が発表した2025年度の「宿泊旅行統計調査」によると、高付加価値化に成功した施設と、人件費高騰に苦しむ施設の収益格差は拡大の一途をたどっています。かつてのホテルマネジャーに求められたのは「クレーム対応」や「シフト調整」といった現場の円滑な運用でした。しかし、2026年のマネジャーには、以下の3つの高度なスキルが求められています。
- データドリブンな意思決定：PMS（宿泊管理システム）やRMS（レベニューマネジメントシステム）から得られるデータを分析し、ADRを最大化する戦略。
- 人的資本の最大化：限られた人員でサービス品質を維持・向上させるための、オペレーションのDX化とチームビルディング。
- ESG経営の実装：環境負荷低減や地域共生を収益に結びつけるブランディング。
前提として理解しておくべきなのは、2026年、ホテルのGMに必要なのは経験？科学的マネジメントが急務な理由でも述べた通り、ベテランの「背中を見て覚えろ」という教育手法は、スピード感と再現性の観点から限界を迎えているという事実です。
現場のベテランが「マネジメント」で挫折する3つの構造的理由
なぜ、現場で優秀だったスタッフがマネジャーに昇進した途端、パフォーマンスを落としたり、離職したりするのでしょうか。そこには3つの明確な理由があります。
1. 「作業スキル」と「経営スキル」の断絶
現場では「手際よくベッドメイクができる」「完璧なチェックインができる」ことが評価されますが、マネジャーに必要なのは「清掃コストを5%削減しつつ満足度を維持する」といった、抽象度の高い思考です。この転換を「教育」なしに行わせるのは、人事側の過失と言えます。
2. 評価指標の曖昧さ
多くのホテルでは、マネジャーの評価基準が「現場でトラブルが起きなかったこと」という減点方式になりがちです。これでは挑戦する意欲が削がれ、優秀な人材ほど「ここでは自分の市場価値が上がらない」と感じ、他業界へ流出してしまいます。
3. 孤独な意思決定
ホテルの現場は縦割りになりやすく、新任マネジャーは相談相手がいないまま、属人的な判断を繰り返します。これが「名ばかり管理職」を生み、長時間労働の温床となります。
外部スクール「宿屋塾」の活用と内製化のベストミックス
前述した宿屋塾のような専門機関を活用することは、人事戦略において極めて有効な選択肢です。自社内だけで教育を完結させようとすると、どうしても「自社の常識＝業界の常識」というバイアスがかかります。
外部研修（PHM等）を導入するメリット
| 項目 | メリットの詳細 |
|---|---|
| 最新手法の習得 | DX、最新の金融・不動産的視点など、現場では得られない知見が得られる。 |
| 他社交流 | 他ホテルのマネジャーとのネットワーキングにより、自社の課題を客観視できる。 |
| モチベーション向上 | 「会社が自分に投資してくれている」という実感による、ロイヤリティの強化。 |
こうした外部教育への派遣は、単なる「お勉強」に終わらせてはいけません。派遣された社員に対して、「学んだ内容を元に自社の改善案を役員会議でプレゼンさせる」といった、実務への還元をセットで設計することが、総務人事部の腕の見せ所です。
ホテル採用は経験者バイアスを捨てるべきか？2026年版スキルベース戦略とは？にもある通り、これからの人事は「過去にどこで働いたか」ではなく、「現在、何を学び、何ができるか」というスキルベースの評価へシフトする必要があります。
マネジャー育成で回避すべき「3つの致命的な失敗」
経営人材を育成しようとする際、人事が陥りやすいリスクと対策を整理します。
1. 「現場が忙しい」を理由に研修を後回しにする
これは最も多い失敗です。現場が忙しいからこそ、効率化を指揮するマネジャーの教育が必要なのです。研修時間を「公務」として扱い、その間の代替人員を確保する（あるいは外部のRPOサービスを活用する）といった、経営層を巻き込んだ環境整備が不可欠です。
2. 投資対効果（ROI）を測定しない
「研修に行って良かった」という感想文で終わらせてはいけません。研修後、そのマネジャーが担当する部署の「人件費比率が改善したか」「ADRが向上したか」「スタッフの離職率が下がったか」といった数値で教育成果を測定してください。数値化できない投資は、不況時に真っ先に削られます。
3. 教育後の「出口戦略」がない
高度な経営スキルを身につけた人材に対して、以前と同じ「作業の延長」の仕事しか与えなければ、彼らは必ずより良い条件の競合他社や、異業種へ転職します。経営に参画する権利や、インセンティブ制度の導入など、キャリアパスの「出口」をセットで構築してください。
よくある質問（FAQ）
Q. 小規模ホテルでも外部スクールへ通わせる価値はありますか？
A. むしろ小規模施設ほど価値が高いです。大手に比べてリソースが限られるため、一人のマネジャーが経営に与える影響が大きく、投資効果が顕著に現れます。
Q. 研修費を出しても、すぐに辞めてしまわないか心配です。
A. 教育投資による離職リスクは、教育をしないことによる「無能な人材の滞留」リスクよりも低いです。また、一定期間の継続勤務を条件とした返還規定を設ける手法もありますが、それ以上に「学び続けられる環境」自体が強力な引き留め策（リテンション）になります。
Q. 2026年のマネジャーに最も必要なITスキルは何ですか？
A. プログラミングなどの専門スキルではなく、「AIや自動化ツールを使いこなし、人間のスタッフが本来やるべき対面サービスに集中できる環境を設計する能力」です。
Q. 宿屋塾のようなスクールの受講料の相場は？
A. プログラム内容によりますが、数十万円単位のものが多いです。これを「高い」と見るか、ADRが1,000円上がっただけで数ヶ月で回収できる「投資」と見るかが、人事の経営センスの分かれ道です。
Q. どのような人材をスクールに派遣すべきですか？
A. 現場での評価が高いだけでなく、「なぜこの作業が必要なのか？」と常に疑問を持ち、自ら改善提案を行っているスタッフが最適です。
Q. 英語スキルはマネジャーに必須ですか？
A. 2026年の市場では必須に近いです。ただし、流暢に話せることよりも、海外の最新事例を一次ソースから収集したり、多国籍なスタッフをまとめ上げたりするための「グローバル・マネジメント」としての言語能力が求められています。
まとめ：2026年の人事戦略は「作業者」を「経営者」に変える投資
ホテルの総務人事部は、もはや「採用窓口」や「給与計算係」であってはいけません。2026年、勝ち残るホテルの人事は、「いかに効率的に現場スタッフを経営人材へとリスキリングできるか」という人材開発の司令塔となっています。
宿屋塾のような専門スクールの活用は、その強力な武器の一つです。外部の知見を注入し、社内に新しい風を吹かせることで、現場の疲弊を防ぎ、持続可能な高収益モデルを構築することが可能になります。
次のアクション：まずは自社のマネジャー候補を選定し、彼らに不足しているのは「現場スキル」なのか「経営スキル」なのかを可視化することから始めてください。そして、宿屋塾のような外部カリキュラムを検討し、それを活用した「1年間のリーダー育成プログラム」を策定しましょう。その一歩が、2027年以降の御社のADRを決定づけます。
さらに深くキャリア戦略を考えたい方は、2026年、ホテリエの市場価値は急騰する？経営を制す新キャリア戦略も併せてご覧ください。
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