結論（先に要点だけ）
2026年、ホテル業界は深刻な「賃上げ疲れ」に直面しています。額面の給与アップだけでは社会保険料の負担増に追いつかず、離職を食い止める決定打になりません。今、人事が取るべき戦略は以下の3点です。
- ジョブ再設計（Job Redesign）：AIとロボットを活用し、1人のスタッフが複数の役割をこなす「マルチタスク化」を再定義し、生産性を30%向上させる。
- 第3の賃上げ：旅行特化型の福利厚生などを導入し、税引き前の所得を活用してスタッフの実質的な手取りと生活の質（QOL）を向上させる。
- 専門職の経営参画：現場の専門スキルを「コスト」ではなく「利益の源泉」と捉え、キャリアパスに経営視点を組み込む。
はじめに：2026年、ホテル人事が直面する「賃上げ疲れ」の正体
2026年現在、インバウンド需要の定着によりホテルの稼働率は高水準を維持していますが、現場の疲弊はピークに達しています。観光庁の2025年宿泊旅行統計調査でも指摘されている通り、人手不足を理由とした「売り止め」を余儀なくされる施設も少なくありません。
多くのホテルが実施してきた「額面給与の引き上げ」は、今や限界を迎えています。物価高騰と社会保険料の負担増により、月給を1万円上げてもスタッフの手元に残る「実質的な豊かさ」は微増にとどまるからです。本記事では、ホテル会社の総務人事が2026年に取り組むべき、持続可能な採用・定着戦略について、海外の先進事例と新しい福利厚生の形を交えて解説します。
なぜ「額面」のアップだけでは離職が止まらないのか？
理由・根拠：
従来の昇給モデルが機能しなくなっている理由は、日本の税構造と「ホテリエという職業に対する期待値」のギャップにあります。株式会社リゾートワークスが2026年2月に提唱した「#第3の賃上げアクション2026」の調査データによると、多くの従業員が給与アップ以上に「休みの質」や「体験の多様性」を求めていることが明らかになりました。
また、厚生労働省の統計を紐解くと、宿泊業の離職率は他産業と比較して依然として高く、その要因の多くが「将来のキャリアパスへの不安」と「業務の固定化による飽き」です。単に給与を上げるだけでは、業務そのものの苦痛や単調さを相殺できなくなっています。
実例：シンガポールに学ぶ「ジョブ再設計」と生産性30%向上の仕組み
具体的な事例：
2026年、世界的なモデルケースとして注目されているのが、シンガポールの「PARKROYAL COLLECTION Pickering」の事例です。同ホテルは、シンガポール政府（WSG）と協力し、10の職種を根本から再設計しました。これをジョブ再設計（Job Redesign）と呼びます。
具体的には、以下のような取り組みが行われました。
- AI活用による業務削減：AI搭載の自動搬送ロボットを導入し、手荷物配送などの肉体労働を自動化。
- データレイクプロジェクト：顧客データと運用データを統合し、人員配置の最適化（マンパワー・プランニング）を精緻化。
- マルチスキリング：フロント、コンシェルジュ、F&Bの境界をなくし、1人のスタッフがゲストの滞在をトータルでコーディネートできる体制へ移行。
この結果、特定の部門では生産性が30%向上し、スタッフ1人あたりの付加価値が高まったことで、原資としての昇給だけでなく、業務の面白み（専門性の向上）による離職防止に成功しています。日本においても、現場の「勘」に頼らない科学的マネジメントが急務です。これについては、2026年ホテル経営の鍵は？現場の「勘」を科学的マネジメントに変える人事戦略で詳しく解説しています。
新戦略：「福利厚生型賃上げ」でスタッフの実質手取りを増やす方法
具体的アクション：
企業の現金を直接給与として渡すのではなく、非課税枠や法人契約を活用した「体験の提供」に振り向ける動きが加速しています。これが「第3の賃上げ」です。例えば、旅行特化型の福利厚生サービスを導入することで、自社のスタッフが全国の一流ホテルに特別価格で宿泊できるようにします。
メリット：
- 実質手取りの向上：個人が所得税を払った後の給与で旅行に行くよりも、法人の福利厚生として安価に提供される方が、実質的な経済メリットが大きい。
- リサーチとしての休暇：ホテリエが他社の優れたサービスを体験することは、そのまま自社のサービス向上に直結する「インプット業務」となります。
- 採用差別化：「給与が高い」だけでなく「年間〇日は全国の提携ホテルに無料で泊まれる」という条件は、特にZ世代や旅を好む層への強いアピールになります。
採用市場において差別化を図るためには、求人媒体の選定も重要です。【求人広告ドットコム】などを活用し、こうした独自性のある福利厚生を具体的に打ち出すことが、2026年の採用競争を勝ち抜く鍵となります。
比較表：従来型賃上げ vs 第3の賃上げ vs ジョブ再設計
| 手法 | 主なアプローチ | メリット | 課題・デメリット |
|---|---|---|---|
| 従来型賃上げ | 基本給のベースアップ | 分かりやすく、生活基盤が安定する | 社会保険料・所得税の負担も増える。原資の確保が困難 |
| 第3の賃上げ | 福利厚生（旅行・自己研鑽）の充実 | 実質手取り増。スタッフの体験価値が向上する | 利用しないスタッフとの不公平感が出る可能性がある |
| ジョブ再設計 | AI活用・マルチタスク化 | 生産性が向上し、利益体質に変わる | 初期のDX投資が必要。現場スタッフの教育負荷が高い |
導入の壁：コストと運用負荷をどう乗り越えるか？
当然ながら、これらの新戦略には課題も伴います。特にジョブ再設計には、PMS（宿泊管理システム）やRMS（レピュテーション管理システム）の刷新が不可欠であり、初期コストと現場の学習コストが発生します。また、ベテラン層ほど「自分の職域」を維持したいという心理的抵抗を示しやすく、組織文化の変革を伴う難易度の高い取り組みです。
人事が取るべき判断基準は、その投資が「将来的な採用コストをどれだけ削減できるか」という視点を持つことです。離職者が1名出るたびに、採用と研修に数百万円の損失が出ている現状を考えれば、DXや福利厚生への投資は十分に回収可能な経費と言えます。詳細な人事戦略については、なぜホテル人事は「コスト管理」をやめるべき？2026年版、利益を生む人事戦略を参考にしてください。
よくある質問（FAQ）
Q1：福利厚生を充実させても、利用する時間がスタッフにないのでは？
A1：その通りです。そのため、ジョブ再設計による「労働時間の短縮」が前提となります。AIや自動化により、年間休日を増やしながら体験の質を高めるセットの戦略が不可欠です。
Q2：小規模なホテルでも「第3の賃上げ」は可能ですか？
A2：可能です。現在は月額数千円から導入できる法人向け福利厚生プラットフォームが増えており、大手チェーンでなくても「実質手取りアップ」の恩恵をスタッフに還元できます。
Q3：マルチタスク化すると、専門性が失われませんか？
A3：逆です。2026年の専門性とは「特定の作業をこなすこと」から「顧客体験をデザインすること」へ移行しています。複数の部門を横断して理解するスタッフこそが、真のホスピタリティ専門職として市場価値を高めています。
Q4：賃上げの原資はどう確保すべきですか？
A4：ADR（平均客室単価）の適正化が第一です。生産性向上によって生まれた余力を、単価アップのための付加価値サービス（例：パーソナライズされた接客）に転換し、収益を最大化させてください。
Q5：特定技能など、外国人スタッフへの教育はどうすべきですか？
A5：語学力だけでなく、日本の文化背景や「察する」技術をシステムで補完する仕組みが必要です。また、eラーニング等を活用した継続的なスキルアップ支援が、彼らの定着率を劇的に高めます。
まとめ：2026年、選ばれるホテルになるためのネクストアクション
2026年のホテル人事に求められるのは、単なる「労務管理」から「価値創造」へのシフトです。額面給与を競い合う消耗戦から脱却し、スタッフが働きながら自分自身も豊かになれる仕組みを構築してください。
- まずは現在の各部署の業務を可視化し、AIで代替可能な「作業」を切り出す。
- スタッフの「実質手取り」を増やすために、福利厚生の法人契約を見直す。
- 現場の専門職が「経営」を学べるキャリアパスを明文化する。
これらを実行することで、ホテルは「人手不足に悩む場所」から「プロフェッショナルが憧れる場所」へと進化します。より具体的な採用手法の最適化については、採用代行一括.jpなどの外部リソースを賢く利用し、人事担当者が「組織デザイン」に集中できる環境を整えましょう。
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