ホテル時給スタッフ定着率70%を実現！高離職を防ぐ「成長の足場」設計術

ホテル業界において、深刻な人手不足と高い離職率は依然として最大の経営課題です。特に現場の時給スタッフの定着率は、ホテルのサービス品質と収益性に直結します。

本記事では、世界的なラグジュアリーホテルチェーンであるフォーシーズンズホテル＆リゾート（Four Seasons Hotel and Resort Group）の元幹部が提唱した、驚異的な従業員定着率を実現するための具体的な人事戦略に焦点を当てます。

時給スタッフで70%、ゼネラルマネージャー（GM）で98%という高い定着率を達成した背景にある「エンプロイースキャフォールド（Employee Scaffolds）」という独自のキャリアパス構造と、ハイタレント（高才能者）を発掘するための「継続的なチェックイン」文化について、ホテル会社の人事・総務部門が取るべき具体的な行動と導入基準を解説します。

結論（先に要点だけ）

フォーシーズンズの成功事例から学ぶ、高定着率を実現する戦略の要点は以下の通りです。

• 驚異的な定着率（時給スタッフ70%、GM 98%）は、明確なキャリア構造「エンプロイースキャフォールド」によって実現されています。（出典：Four Seasons元CPOの講演）
• エンプロイースキャフォールドとは、部門内だけでなく部門横断的なキャリアパスを明確に示す「成長の足場」です。
• 離職リスクを最小化するため、マネージャーは従業員に対して「継続的なチェックイン（対話）」を行い、キャリアに対する希望と潜在能力を把握します。
• ホテル人事部は、この構造を導入する際、目先のコストではなく「隠れた離職コスト」と比較して投資対効果を判断することが重要です。
• 具体的な導入には、テクノロジーを活用したOJTの構造化（LMS導入など）が不可欠となります。

なぜフォーシーズンズは高定着率（時給スタッフ70%超）を実現できたのか？

ホテル業界における人材の流動性は高く、特に接客を担う時給スタッフ（Hourly Staff）の定着は非常に難しい課題とされています。一般的に、宿泊業全体の離職率は他産業と比較して高い水準で推移しており、厚生労働省や観光庁のデータを見ても、新規採用後の早期離職は深刻です。

しかし、フォーシーズンズの元最高人事責任者（CPO）であるエド・エヴァンス氏（Ed Evans）は、同社が驚異的な定着率を達成していたことを示しました。（出典：シニアリビング業界向け研修ネットワークに関する報道より）

ホテル業界で70%・98%という驚異的な定着率の具体的事実

エヴァンス氏の講演によると、フォーシーズンズは以下の定着率を達成していました。

特に、現場の時給スタッフで70%の定着率を維持できたことは、新人採用や再教育にかかる膨大なコストを大幅に抑制し、一貫したサービス品質をゲストに提供できることを意味します。この成功を支えた構造が「エンプロイースキャフォールド」です。

成功の鍵は「エンプロイースキャフォールド」構造

「スキャフォールド（Scaffold）」とは、建築現場で使われる「足場」のことです。エヴァンス氏が提唱する「エンプロイースキャフォールド」とは、従業員がキャリアを登っていくための、明確で安定した「キャリアの足場」を組織内に構築することを指します。

従来のホテル業界のキャリアパスは、特定の部門内（例：ハウスキーピング→スーパーバイザー→アシスタントマネージャー）での垂直的な昇進が主でした。しかし、この構造では、次のステップが見えない、またはステップアップの道筋が不明瞭である場合、従業員は成長機会を求めて外部へ離職してしまいます。

エンプロイースキャフォールドは、単なる昇進制度ではなく、「このスキルを習得すれば、次にどんな職務に挑戦できるか」を可視化する地図の役割を果たし、従業員に目標と希望を与えます。

「エンプロイースキャフォールド」とは？具体的キャリアパス設計を解説

エンプロイースキャフォールドの最大の特徴は、キャリアパスを部門の枠に閉じ込めず、柔軟な移動と成長を可能にすることです。これは、人手不足が深刻な現代において、現場のマルチタスク化やリスキリングを促進する上でも極めて重要です。

部門内・部門横断型で設計するキャリアの「足場」

エンプロイースキャフォールドの設計では、まず「何を習得すれば次のステップに進めるか」というスキル要件を明確にします。

1. 部門内キャリアパスの具体化

• 例：ハウスキーピング部門
  • ステージ1（入門）：客室清掃の標準手順、安全衛生、備品管理システムの基礎操作。
  • ステージ2（中級）：VVIPルーム対応、特定の客室タイプ（スイートなど）の清掃時間短縮、現場新人への指導補助。
  • ステージ3（上級・リーダー候補）：シフト管理、インベントリ（在庫）管理の責任、清掃外注業者との連携。

2. 部門横断キャリアパスの推奨

ここで重要なのは、「部門間の壁」を低くすることです。時給スタッフが自身の可能性を広げるために、他の部門の仕事を経験できる仕組みを意図的に作ります。

• 例：レストラン（F&B）からフロントオフィスへ
  • F&Bで習得した高度な対人スキル、多言語対応、POS操作経験を、フロントオフィスの夜勤やチェックイン補助業務に活かす。
  • この移動を経験することで、従業員はホテルの収益構造全体を理解し、「ホテリエ」としての専門性を高めることができます。
• 例：ハウスキーピングから施設管理（エンジニアリング）補助へ
  • 客室の不具合報告や簡単なメンテナンス（電球交換、水回りチェックなど）を担う訓練プログラムを設け、技術的なスキルを習得させる。
  • これにより、従業員は客室清掃員という役割だけでなく、「資産保全」という価値を提供するスタッフとしての自己認識を高められます。

これにより、現場スタッフは「自分は清掃員に留まらない」という希望を持ち、モチベーションとエンゲージメントが向上します。

もし、ホテル業界での専門職へのキャリアアップ戦略に関心がある場合は、「接客スキルだけでは限界？ホテルで専門職になり市場価値を上げる方法」も併せてご確認ください。

現場スタッフの視点を重視したキャリアマップの提示方法

キャリアパスが紙の資料や人事システムの中に埋もれているだけでは意味がありません。フォーシーズンズの戦略が成功したのは、この足場がスタッフにとって「見える」形で提示されていたからです。

具体的な提示方法としては、以下の工夫が考えられます。

• シンプルで視覚的な「キャリア成長マップ」の作成: 各部門のステップと、そこから派生できる他部門の職務を矢印で結び、壁に掲示したり、従業員アプリ内で常に確認できるようにする。
• スキルバッジ制度の導入: 特定のトレーニングや業務経験を完了するごとに「スキルバッジ」を付与し、次のステップへの必要要件を明確に可視化する。例えば、「多言語対応バッジ」「収益管理基礎バッジ」など。
• メンター制度の構造化: 次のステップへ進んだ先輩（例：F&Bからフロントへ異動したスタッフ）をメンターとして配置し、ロールモデルを身近に示す。

現場スタッフのモチベーションを維持する「継続的なチェックイン」の仕組みとは？

スキャフォールドという構造があっても、従業員がその足場を上り始めるには、マネージャーによる個別支援が必要です。これがエヴァンス氏が指摘する、定着率を高める上で不可欠な「継続的なチェックイン（Consistently check in）」の文化です。

「高才能者（ハイタレント）」発掘のためのマネージャーの役割

継続的なチェックインとは、従来の年次評価（Annual Review）のような「過去の業績を査定する場」ではなく、スタッフのキャリア目標や潜在的な能力、現在の業務に対する満足度を定期的に確認する「未来志向の対話」です。

• 頻度と形式: 月に一度、15分から30分程度の短時間で非公式に行うことが推奨されます。形式は上司と部下による一対一の対話です。
• 目的1：潜在的な離職予備軍の発見: スタッフの不満やキャリアへの疑問を早期に把握し、問題が深刻化する前に対処する。
• 目的2：ハイタレント（高才能者）の発掘: 現在の職務以上の能力や、将来GMやディレクターを目指す意欲がある従業員を見つけ出す。彼らが何を学びたいか、どの経験を積みたいかをヒアリングし、次の「足場」へ誘導する。

これにより、企業は「辞めそうな人」を防ぐだけでなく、「将来会社を牽引する人材」を早期に育成ラインに乗せることが可能になります。

これは、ホテルGMに求められるリーダーシップの変化とも密接に関わります。現代のGMは、単なる収益管理だけでなく、人を中心としたリーダーシップが求められています。関連する戦略については、「ホテルGMのなり方激変！求められる「人中心のリーダーシップ」とは？」で詳しく解説しています。

運用現場の課題：定型業務との両立とマネージャーの認知負荷対策

継続的なチェックインを現場で導入する際、ホテル人事部（P&C部門）が直面する最大の課題は、マネージャー層の「時間と負荷」です。

マネージャーは日々のオペレーションで手一杯であり、定期的な個別面談の時間を確保し、その内容を記録・分析することは大きな認知負荷となります。

この運用負荷を軽減するためには、テクノロジーによる支援が必要です。

• AIを活用した対話ガイド: マネージャーが面談を行う際、過去の評価やスキル習得状況に基づき、「次にどのような質問をすべきか」「次に推奨すべきキャリアの足場は何か」を提示するAIツールを導入する。
• 自動記録・進捗トラッキング: 面談の記録や、従業員が目標に設定したスキル習得の進捗状況を、人事システム（HRIS）や学習管理システム（LMS）に自動で連携させ、マネージャーが手動で管理する手間を省く。
• リスキリング教育の効率化: 次のキャリアの足場に進むために必要な専門知識（例：収益管理、DXツール操作）を、eラーニングや法人向け生成AI研修サービスなどを活用し、効率的に提供する。これにより、マネージャーがOJTで全てを教える必要がなくなります。
  法人向け生成AI研修サービス【バイテックBiz】のような外部サービスを活用すれば、特にデジタル化が進む現代のホテル業務に対応するためのスキルを、全社的に標準化して育成できます。

ホテル人事部が導入判断すべき「キャリアパス設計」の三つの基準

エンプロイースキャフォールドのような構造的な人材育成戦略は、時間とリソースを必要とします。人事部門は、この投資が本当に収益につながるのか、客観的な判断基準を持つ必要があります。

基準1：設計コストよりも「隠れた離職コスト」を優先する

キャリアパスの設計や研修制度の構造化には、外部コンサルタント費用やシステム導入費用、マネージャーの研修時間など、直接的なコストが発生します。

しかし、判断すべきは、そのコストと「隠れた離職コスト」の比較です。

フォーシーズンズが70%の定着率を実現しているということは、上記コストの多くを削減できているということです。例えば、時給スタッフが100人いるホテルであれば、離職率が30%から70%に改善するだけで、毎年30人分の採用・育成コストが不要になります。このコスト削減効果は、キャリアパス設計の初期投資をはるかに上回る可能性が高いです。

基準2：部門の壁を超えた評価制度が実現可能か

部門横断的なキャリアパス（スキャフォールド）を機能させるためには、人事評価制度自体が部門の枠を超えている必要があります。

もし評価が「所属部門の直属の上司」による主観的な評価に偏っている場合、他部門の業務を経験しても、それが正当に評価されません。これでは、スタッフは自身の専門分野に留まることを選択し、スキャフォールドは形骸化します。

導入時に確認すべきポイントは、以下の通りです。

• 多角的評価の仕組み: 異なる部門で指導を受けたマネージャーからの評価や、育成部門（P&C）によるスキル習得度の客観的評価を組み込めるか。
• 評価基準の統一: 部門を超えて共通の評価基準（例：「問題解決能力」「ゲスト体験への貢献度」「デジタルツール習熟度」など）を設定できるか。

基準3：テクノロジー（AI・LMS）でOJTを構造化できるか

高度なサービスを提供するホテルにおいて、OJT（On-the-Job Training）は重要ですが、OJTが非効率で属人的になると、育成コストは回収できません。

エンプロイースキャフォールドの各ステップで要求されるスキルは、LMS（学習管理システム）やAIを活用して構造化し、標準化する必要があります。

• LMSによる自己学習: 知識ベースの学習（例：ブランド基準、法規、収益管理の基礎）はLMSで完結させ、現場マネージャーはスキル実践の指導（OJT）に集中できるようにする。
• 習熟度可視化: 各スタッフが現在どの「足場」に立っており、次の足場に必要なスキルのうち何%を習得しているかを、データとして可視化する。

育成を構造化することで、スタッフは自身の努力が正しく成果に結びつくことを実感でき、企業側は育成コストの進捗を正確に測定できるようになります。

よくある質問（FAQ）

Q1. エンプロイースキャフォールドは中小規模のホテルでも導入可能ですか？

可能です。大規模ホテルチェーンのような複雑なシステムは不要ですが、部門横断的なキャリアの「可視化」と「メンター制度」だけでも効果を発揮します。まずはフロントとF&B、または清掃と施設管理など、隣接部門間のスキル連携を定義することから始められます。

Q2. 継続的なチェックインは、マネージャーの業務負担を増やしませんか？

初期の負担は増えますが、定着率向上による採用・育成コストの削減と、問題の早期発見によるトラブル対応時間の減少によって、長期的に見れば総務・人事・現場マネージャー全員の負荷を軽減します。

Q3. 従業員にキャリアパスを提示すると、「昇進できない」場合の不満が増えるリスクはありませんか？

リスクはありますが、パスが明確であれば、不満は「道筋がない」ことではなく「現在の自分の課題」に集中します。チェックインの対話で、なぜ昇進できないのか、何を改善すればよいのかを明確に伝えることが重要です。透明性こそが不満を管理する鍵となります。

Q4. GMの定着率が98%と非常に高いのはなぜですか？

これは、ハイアットやフォーシーズンズのようなグローバルチェーンが、初期の現場スタッフ段階から「ハイタレント」を選抜し、集中的に育成・異動（ドバイやジュネーブなど国際的な経験を含む）させる構造が確立されているためです。キャリアパスが明確で、会社へのエンゲージメントが極めて高いため、外部にキャリアを求める必要が少なくなります。（出典：パークハイアットのGM就任ニュースなど、グローバルホテルの人事発表からもこの傾向が見て取れます）

Q5. 「P&C（People & Culture）」とは何ですか？

従来の「人事部（HR: Human Resources）」を、単なる労務管理や採用事務の部門ではなく、「人材と文化」を経営戦略の核として捉え、収益に直結する部門へと役割を変えた呼称です。本記事で解説したキャリア戦略は、まさにP&C視点での取り組みです。

まとめ：P&C視点で収益性を高める人材戦略

ホテル業界における人材戦略は、単なる「人集め」や「給与アップ」で完結する時代は終わりました。フォーシーズンズの成功事例が示すように、収益の安定化とサービス品質の維持には、従業員一人ひとりが将来を見通せる「エンプロイースキャフォールド」という構造的なキャリアパス設計が不可欠です。

ホテル人事部（P&C部門）は、この構造を軸として、部門横断的なスキル習得を促し、マネージャー層に「継続的なチェックイン」を文化として根付かせる必要があります。テクノロジーを活用して育成の属人性を排除し、OJTを構造化することが、この戦略を成功させるための必須条件です。

人材への投資を「コスト」ではなく、将来の収益を保証する「インフラ」として捉え直し、離職コストを劇的に削減するP&C戦略の構築こそが、現代のホテル経営の鍵となります。